“樂投-阿米巴”經營模式 新創舉大成效

任何一家企業在發展壯大過程中，都會面臨着一個嚴峻而現實的問題：當企業的規模越做越大，員工人數越來越多，市場競争越來越激烈的時候，該采取怎樣的經營方式才能确保企業在保持持續高效運轉的情況下，實現銷售增長、成本降低、利潤提高。

面對這樣的挑戰和壓力，中國的企業家們——尤其是第三方财富公司，迫切需要一種有效的經營模式，幫助企業解決無論處于高速發展期還是穩步發展期，都面臨的競争、公平與效率的問題。隻有這樣的經營模式能夠保證企業清醒地面對市場競争，指導企業實現内部效率更高和持續快速發展的目标。

這種經營模式就是阿米巴經營，樂投财富當家人——曹博士以自我革命的勇氣、敢于擔當的氣魄、善作善成的品質，率先在國内财富企業中推行阿米巴經營，那麼阿米巴經營到底是什麼呢?它又能給企業帶來怎樣巨大的幫助呢?

我認為，阿米巴經營本質就是一套“量化賦權”的經營管理體系，是一套與企業經營各項技能密切相關、實現企業牽一發而動全身的經營管理制度體系。阿米巴經營的表象是組織劃分、獨立核算(通俗的說全員參與經營的小集體獨立核算“阿米巴單元”)，它重視數據，重視經營的結果。然而，阿米巴經營更加強調職場的活力和不斷的循序改善，換句話說，阿米巴經營重視以心為本的“人心經營”和“PDCA”循環經營改善。它強調經營哲學的根基，通過“敬天愛人”的哲學共有來抓住員工的心，通過從計劃到過程、結果的充分授權來激發每個員工的潛能，實現全員參與的經營。

那麼阿米巴經營又能為企業解決哪些問題?在《創造高收益的阿米巴模式》一書中，總結出了五大目的：1、實現全員參與的經營;2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指标，培養員工的目标意識;3、實行高度透明的經營;4、自上而下和自下而上的整合;5、培養領導人。以上五點我很贊同，這些都是能夠幫助企業發展壯大的條件，但是，對于一個想要實現健全成長的企業來說，還必須同步解決經營上的三大根本問題：1、正确的企業發展方向和經營策略;2、快速培養并能留住經營人才;3、搭建能夠實現公平、公正、公開的人才賽馬舞台。

搞清楚什麼是阿米巴經營後，還需要思考另一個問題：在中國什麼樣的企業适合推行阿米巴經營?是否需要充分考慮到中國企業的實際情況并結合自身業務特點來量身定制，而不是盲目的照搬照套日本的阿米巴。

現在回過頭來分析一下我們樂投财富的經營方式，是将公司的經營部門分成一個個财富門店，每個門店有自己的分總，實現自主經營，并對業績、成本等進行獨立核算。每個門店的分總以一個經營者的身份，帶領整個團隊實現産品銷售最大化、成本支出最小化。

可以看出，當阿米巴經營理論與樂投的“總-分-店”的經營實踐相結合後，形成了富有樂投特色的經營模式——“樂投-阿米巴”經營模式。樂投财富實施的是一個逐漸量化分權的過程，企業的經營權限不再集中在總部，而是分給每個門店的“巴長”(在文中我形象的将分總稱之為“巴長”)，在保持統一的經營理念與經營方針的前提下，讓每一個門店的“巴長”獲得相對自由的自主經營權。在“樂投-阿米巴”經營模式中，“分”一定是手段，是表象，“合”才是經營的目的，正如前文所述要真正意義上實現自上而下和自下而上的整合。

那麼如何在樂投财富企業内部有效的推進阿米巴經營，把握“分”與“合”的度呢?接下來我将詳細論述“樂投-阿米巴”經營模式。

曹博士在推行“樂投-阿米巴”之處，就充分考慮到在公司内部實施的困難，這主要原因體現在全員參與經營的困難和高層以及員工的質疑态度。這種困難最大的擔心還是員工是否願意全員參與，共同拼搏。當公司将各個門店作為獨立經營核算的阿米巴的時候，事實上為全員參與經營創造了機會。但這隻是“樂投-阿米巴”經營的開始，能否實現還要取決于六個方面，因為隻有高效執行好這六個方面，才能實現“樂投-阿米巴”模式運營的成功。事實上，我們做得到!

“樂投-阿米巴”經營模式的第一個條件是，确立公司内部的信任關系。這種信任關系是雙向的，一方面是公司對員工的信任，能實現公司内部信息(如：分配制度、PK制度、晉升制度等)的高度透明，在全員參與經營的公司中，每位員工都是經營者，因此不存在對員工的隐瞞，這一點樂投财富做的很好，縱觀國内很多企業都無法做到;另一方面是員工對公司的信任，員工将自己的全部才智和勤奮投入到門店經營中去，與公司同命運共發展，所以在這裡應該感謝那些一直追随公司成長、發展的忠實員工，比如說“古田四路”門店的“巴長”——李文兵總經理就是最好的榜樣，即使在公司發展過程中遇到挫折時，能夠堅信公司，堅持自己的選擇，但對于多數員工而言是無法做到的。

“樂投-阿米巴”經營模式的第二個條件是，數據的嚴謹。大家都知道，樂投财富實行“CRM”大數據系統和服務專員獨立核算制度，目的很簡單，對數據做到不造假，做到究其根本，這些對于公司來說都是一種挑戰，對習慣了數據随意性的經營者來說，具有很強的制約。在樂投人人必須做到數據的嚴謹，這是對工作的一種嚴謹态度和努力方式。

“樂投-阿米巴”經營模式的第三個條件是，及時把數據反饋給門店經營者。阿米巴的特性是根據外界環境的變化而不斷地進行自我調整來适應所面臨的生存環境。對外界環境的變化掌握，正是來自于前面得到的嚴謹的數據。如果這些數據不能及時反饋給每位“巴長”，“巴長”們則無法快速調整以适應變化。隻有及時的根據數據反饋，調整營銷策略和方案，将更多的有效客戶引導進入門店體驗，才能達到銷售的目标。事實上，武漢市場在區總任萬濤總經理的領導下，對社區金融服務的數據采集工作越來越完善，在實現銷售和服務的過程中把握調整的能力也越來越好。

“樂投-阿米巴”經營模式的第四個條件是，時常檢查我們的工作流程是否合理。這個工作需要非常熟知阿米巴現場的“巴長”來完成，當有一種新的流程優于現在的流程，則需要馬上做出調整，如果公司将組織架構和工作流程認為是紙上文件的話，則很難有勇氣和果敢力去快速适應市場變化和實際銷售中遇見的問題，最終導緻為了組織架構而組織架構，為了工作流程而工作流程，而不能做到從目标最大化來做出自身的變化。

“樂投-阿米巴”經營模式的第五個條件是，員工培訓或者員工教育。這種培訓，是将方法教給每位員工。培訓員工針對數據找到問題所在，找到解決方法。員工培訓，既提高了員工的現場解決能力，保證了現場的快速運轉，同時也有提升了門店經營者的經營水平。當“巴長”們在現場教育員工解決問題的同時，也一定程度上體現了全員參與經營。

“樂投-阿米巴”經營模式的第六個條件是，堅持實施“一把手工程”。“一把手工程”是指推行阿米巴經營要根據“巴長”的意志進行經營活動，因此在樂投每個單元的阿米巴的最高領導人是關鍵的。這就要求“巴長”們具備公司“哲學共有”的意識，并且做好三點：1、以身作則，在貫徹公司經營哲學的時候，隻有“巴長”以身作則，從我做起，員工才會看到并且相信;2、言行一緻，如果“巴長”為大家闡述“敬天愛人”、“利他”的時候自己卻做不到，也就沒資格要求員工做到;3、表裡如一，“巴長”要把自己内心的最真實想法傳遞給員工，才能赢得尊重。當然“一把手工程”并不是要求大事小事都要親手抓，而是以“巴長”的角色出現，把握正确的經營方向。

以上這六個條件，對于大多數企業來說，做到任何一條都需要巨大的勇氣和堅韌的毅力。沖擊最直接的是企業所有者和高層管理者，他們需要高貴的品格，包括正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，才足以實現阿米巴經營模式的成功，光是這些就吓退了許多國内企業。但是“樂投-阿米巴”經營模式卻是個例外，這是因為曹博士獨具匠心開展了授權經營。

在實施“樂投-阿米巴”經營模式中，授權分三步走，首先完成識别和任命每家門店“巴長”，然後搭建“賽馬平台”——引入PK制度。具體來說：

一、“巴長”人才的識别，有道是一隻狼領導的一群羊可以打敗一隻羊領導的一群狼，可見領導的作用是毋庸置疑的，在“樂投-阿米巴”經營中也是如此。“巴長”作為門店的最高領導，在選拔時，應該考慮其作為領導的才能是否具備。熟悉阿米巴經營的運作卻沒有領導才能的人，可能更适合做助理。在選拔巴長的過程中，除了業務能力之外，還需要考察候選者的以下根本性的資質，例如：深沉厚重：謙虛謹慎、樂觀向上、團隊信服、關心企業發展的全局;永不言棄：不因困難而輕言放棄，能夠帶動下屬堅持到底;關愛之心：有關愛他人的正直、善良之心;勇于革新：善于學習，用于自我挑戰，不斷反省過去。認清目标：積極深入基層進行交流，能夠清晰拟定并傳達阿米巴的經營目标;公正無私：對工作一絲不苟、竭盡全力，擁有利他之心;其中關愛之心是最根本的秉性，唯有如此才能萌生其他的才智。

二、“巴長”的授權，在授權的形式上，樂投采取的“量化授權”形式。不同于傳統流程化的分權形式。量化分權是通過事前的周詳計劃、事中高效的績效管理、定期的績效評價和改進，實現完整授權。授權必須以年度經營計劃為前提，巴長候選人的選取，應該從計劃發表會開始，主要參考評定要素為：往年度業績、現在能力、未來潛力、“巴員”的認同度等，最終擇優任命。

三、搭建“三公”的“賽馬平台”，樂投現在所做的是建立一個給每個人相同的競争機會的制度，通過業績來考察每個員工的能力，需要注意的是，絕不是隻重視“賽”而忽視了公平、公正、公開的問題，我們現行的PK制度就是最好的“賽馬平台”。

接下來還要說一說，“樂投-阿米巴”經營模式中實施的自我循環改善體系即PDCA循環在樂投的開展。如下圖所示：

1、P階段Plan：計劃---選擇專案、設定目标、提出各種循環改善的操作方案，并确定一個最佳方案、制定對策。2、D階段Do：執行項目推進、評審、存檔。3、C階段Check檢查：找出問題、得出結論、運用《經營會計+單位時間核算表》把完成情況同預期的目标進行比較，确認并分析其中的差距。4、A階段Action處理：依據銷售最大化、費用最小化原則、對檢查結果進行處理、對證明的有效的措施模式化或者标準化進行推廣、對效果不顯著的方案和實施過程中出現的問題加以總結，并進行下一個PDC。

PDCA循環式一個螺旋式循環改善的基本方法，通過員工不斷質疑現有的做法，并對經營中反應出來的問題進行分析，自發的思考解決方案，循環改善也就由此産生。個個門店做為阿米巴單元的循環改善會帶動整個公司的大循環改善，最終使得公司的經營水平得到提高。事實上，樂投每個月度初的業績彙報及啟動大會上就是提出問題、解決問題、提高經營的循環的最好體現形式。

既然提到業績發表會，那麼作為“樂投-阿米巴”經營模式中重要的一項内容，在文章結束前必須做一下闡述。我們每個月初在總部做業績發表會，由每個“巴長”開始15分鐘的月度總結和經營核算。雖然隻有短短15分鐘，但是對每個門店來說，尤其是“巴長”而言意味着較大的壓力和衆多的準備工作，若所負責的門店不能漂亮的完成經營指标，不但“巴長”彙報沒有底氣或是說不出建設性的話，台下的團隊其他成員也會感覺不好。此外，光做出成績是不夠的，尚若各門店“巴長”事先沒有做好PPT準備演講稿，沒有做好經營會計報表的數據分析，上台後同樣會沒有内容可講。所以通過這樣的發表會，可以培養員工的經營會計和核算水平，激發團隊的榮譽感和使命感，還能幫助公司高層發現有潛力的未來更高一級“巴長”人才苗子。最後，通過業績發表會還能讓每個門店做出經營或銷售上的改善計劃，使得自己帶領的阿米巴團隊在未來經營中實現盈利和成本降低。

文章寫到這裡，我突然問自己一個問題：“樂投-阿米巴”經營模式還面臨着哪些問題呢?還有需要改進的地方?比如說：目前“巴長”梯隊的培養，跟不上公司的戰略發展;員工自我意識強烈，企業歸屬感和參與感弱;員工目标意識不強，個人成就感與企業成果偏離;公司變化跟不上市場的快速變化等等。這些問題可能會存在，但是對于“樂投-阿米巴”經營模式在樂投财富所取得的成功有目共睹，我相信在現有成果下我們繼續進行大膽的嘗試、改革、完善，樂投财富“人店合一自主經營”的阿米巴經營實踐一定會給中國企業經營水平的提升提供幫助，我們也将為這一開創性的事業持續努力。