北森對話HRD | 愛慕宣玲：發現美，傳遞愛，不僅僅是HR

北森《對話HRD》,一檔面向國内知名企業人力資源總監的高端訪談欄目,緻力于為中國企業的人力資源高級管理者們提供一個發聲和交流的平台。

本期節目我們邀請到了愛慕人力資源中心總監宣玲和北森人才管理事業部高級項目總監魏一凡,通過面對面的對話交流,精彩探讨了内衣行業領跑者愛慕在人才管理方面的真知灼見。

以下為采訪摘要:

01

HR心中有一把尺:合适存在風險,愛慕願意承擔

魏一凡:我們知道,愛慕正在挑戰一個不小的目标,這個時段愛慕的人力資源管理有哪些獨特關注的話題?

宣玲:從整個中國的經營發展趨勢來看,多品牌的孵化和新興品牌的爆發成為了常态。

愛慕基于26年的沉澱,運作了十幾個品牌,當然,更多正在衍生。品牌管理者的梯隊建設能否跟上品牌的發展速度是我們目前的關注重點。我們的理念是願意把機會留給内部培養的員工,當内部實在找不到的時候,再去外招,愛慕學院正在承接這項工作。

魏一凡:愛慕學院在學習培養方面有哪些特色?

宣玲:我們始終堅持領導力+定制化培養。設立每個班的時候,會借助北森測評科學化分析底層數據,明确培養方向和定制化課程,再開展相應的培養。像PDCA循環一樣,培養-工作實踐-盤點反饋-再培養,逐步把經理人培養到合适崗位。

這個“合适”存在一定風險,但愛慕願意承擔。

在一定觀察期内,如果我們發現某個同事不适合現在的崗位,會根據ta的特點,一起尋找更合适的崗位發揮ta的價值。這也與愛慕“創造美與傳遞愛”的使命有關,“愛慕一家人文化”意味着不離不棄,共同成長,所以愛慕的離職率是非常低的。

02

跨文化人才管理:“創造美傳遞愛”,沒有國界

魏一凡:愛慕經營了很多海外公司和門店,在這種跨文化的經營中,“創造美,傳遞愛”的文化依然能夠貫穿下去嗎?

宣玲:美的東西是沒有國界的,目前我們在國外的招聘、員工入職、适應當地的勞動法政策等方面都比較順利。

我們要了解國外同事,國外同事也要了解中國的愛慕。兩國員工一起辦公交流是融入和企業文化傳遞的有效方式。所以紐約工作室的設計師會定期到總部感受氛圍,中國設計師也會去美國學習。

當然未來也許會碰到一些問題,但我們相信隻要保持一種相互關懷的正能量和陽光心态,都會迎刃而解。

魏一凡:輸送海外人才的時候,有哪些内部機制?

宣玲:海外辦公多少有些背井離鄉的感覺,愛慕一直追求讓員工安心工作。

第一,鼓勵員工走出去,給予足夠吸引的薪酬福利待遇。

第二,家屬關懷,為員工考慮更多,比如海外租房、是否帶家屬、待業家屬補貼政策等等。

魏一凡:愛慕員工近萬人,我們是如何有效激發員工積極性,讓大家按照發展目标體現價值的?

宣玲:首先通過頂層設計激發積極性,愛慕一直把員工當作人力資源,而不是消耗成本。如何在本崗位運用相應的責任和權利做好賦能最大化,是愛慕一直在讨論的。

接着,落地企業文化,比如愛慕英雄評選和新員工培訓企業文化,不僅是挂在牆上的口号,而是把無形的力量發揮到整個群體當中。

最後,通過在線交流平台宣導實際榜樣,告訴大家,愛慕集團每一位員工都可以做到更好。

魏一凡:這些很多是自上而下去的觸達,有沒有一些自下而上的方式聆聽員工心聲,讓員工距離愛慕更近一步?

宣玲:這一點也比較感謝北森,今年我們合作開展了第一次敬業度調查,聆聽員工自下而上的心聲和反饋。我會根據這個反饋機制尋找愛慕目前的組織發展需求,哪些問題是需要調整的,哪些問題是做得不夠的,這是一種方式。

同時,我們也在嘗試OKR和KPI的結合,前面提到的愛慕英雄,是由每位想成為英雄的同事自己提報季度目标的。比如一線員工的季度銷售目标是1000萬,員工自設目标為1500萬,隻要達成1500萬,就是愛慕英雄,這是另外一種方式。

魏一凡:愛慕英雄不區分崗位,每一位員工都能提報嗎?

宣玲:對,我們這個英雄機制是不分崗位和層級的,每個層級都有自己的英雄出現。無論保安、保潔、一線很平凡的導購,還是當季度的執行總裁(愛慕執行總裁制,每個季度有不同的執行總裁)。

自下而上,結合敬業度調查,通過不記名和量化的機制尋找愛慕英雄,促進愛慕往前發展。

03

愛慕人力資源中心成立:消滅節點,提升效率

魏一凡:2019年,我們融合了人力資源部和愛慕學院,愛慕人力資源中心正式成立了,當時是基于什麼考慮?

宣玲:坦白講,愛慕是一家集團企業,不可避免地存在大企業病,比如部門隔離牆等溝通不暢的問題。

對于當下來說,“最大化地發揮人的價值”是人力資源部和學院必須整合的重大因素。如果不能整合,選用育留是有節點的,必然會影響效率。整合之後大家看到的效果很好,但也需要逐步消化一些弊端,更好地促進愛慕整體效率。

魏一凡:很多集團企業都會遇到這種整合,您可以舉例分享下前後的變化嗎?

宣玲:舉個“提拔和任命幹部”的例子吧,相信很多HRD都會遇到。對于不以業績為導向的部門來說,以前我們的判斷來自ta的上級領導的口口相傳,盲點難以避免。但現在,對于所有人員的任命我們參考兩個維度的數據:

第一,北森360度評估:根據下級、平級和上級的綜合評價判斷ta的勝任力和影響力,特别是平級的合作,和下級的團隊凝聚力。

第二,愛慕學院一票否決權:原來在愛慕學院和人力資源部分離的狀态中,是做不到這一點的。學院隻能了解到培養過程中的态度好壞,不存在一票否決權,大家也覺得學院權力很小,不能決定我的“升官發财”,隻是一種錦上添花。

現在愛慕學院合并在人力資源中心,對幹部任命和後續晉升培養非常關鍵。我們會參考ta曆年學過的課程和成績表現,如果培訓過程當中表現得很差,我們判斷ta是不能任命提拔的,直接拿出關鍵一票。

這也推動了很多幹部認真對待學院課程,查缺補漏提升工作能力。

魏一凡:很多企業的學院已經實現了市場化盈利,您會重點關注這一點嗎?

宣玲:之前,愛慕學院的确想作為一個獨立的盈利組織,合并以後的定位更清楚了。我們現在還不具備和外部市場銜接的能力和功效,索性做好本職工作:挖掘高潛幹部。

愛慕的能力測評師、能力建構師都在積極地參加北森的課程,培養相關能力。同時,學院的所有同事都要具備“講師能力”,如果一年兩次通關機會都失敗了,也可以選擇其他更合适的部門。

04

不僅僅是HR:高于學習,來自于業務

魏一凡:和其他企業比起來,愛慕HR團隊最大的差異性在于哪些方面?

宣玲:首先,愛慕的HR更多來自業務線。原來HRBP的定位更多是“HR專業+懂業務”,現在的定位是“一線選拔+HR專業再培養”。

其次,HR管培生的硬性要求是人力資源專業,但畢業第一年必須到一線站店了解業務,一年之後才能回歸人力資源團隊。

理論和實踐不相結合,永遠是紙上談兵。我自己也是如此,除了HRD,我同時交叉任職大愛慕事業部聯席總經理,每個月我會在外地蹲點一周,跟一線導購和分公司經理人了解讨論,HR可以提供哪些幫助。

這樣一來,人力資源對業務的理解、反應層次、速度都比以前更快了。

魏一凡:這樣看來,您跟其他HRD工作的節奏和内容可能不太一樣,您每天工作的時間占比大概是什麼狀态?

宣玲:以我目前的工作比例來看:

50%會議:會議需要決策,所以我們盡量要求短會,快決策;

10%團隊賦能:了解員工,提供協助;

10%流程審批:OA、審批的文件,會上不方便接的一些工作電話等等;

30%人才發展:公司内外部的人才發展,目前重點是外部高端人才的尋找。

坦白講,時間管理方面我也在反思,之前經常覺得自己時間不夠用,有些工作需要及時賦能給團隊,這樣才有更多精力思考公司的人才梯隊搭建、組織激活、未來人才結構等問題。

魏一凡:您很多的精力都和業務在一起,平時是怎麼平衡工作和生活的,能不能給我們的一些職場的朋友一些建議呢?

宣玲:這裡和大家分享下拉燈繩(開關)理念,我也是偶然受到一家企業董事長的啟發。他說想做到平衡,要學會“拉燈繩”:當你離開辦公室,關燈以後,今天的工作就截止了。回家打開門燈的時候,要全新進入家裡的角色。把這個燈繩做好了,工作和生活100%投入,自然平衡了。

魏一凡:最後一個問題,愛慕跟北森合作這麼久,您覺得北森為愛慕提供了哪些幫助?

宣玲:這兩年非常感謝北森,因為北森的确讓大家看到了人力資源中心的成長,當然,這點有通過部門360評估驗證。

首先,北森能夠提供很多科技化、數據化、可量化的人才發展依據,幫助每一個崗位的同事更好地了解自己。

其次,北森在整個系統化的建設上發展的很快。8月參加北森用戶大會,看到了北森很多系統化、科學化的系統和工具,能夠幫助HR很高效、快速、便捷地工作,讓我們眼前一亮。

未來和北森合作的項目會很多,特别是數字化轉型,期待通過我們對企業的了解和北森的前沿研究一起探索。