環球市場GMC總裁論壇現場火爆 全球定位戰略之父順德演講

全球定位戰略之父裡斯受邀環球市場GMC總裁論壇演講       

全球品牌“定位”理論之父阿爾·裡斯昨光臨順德的環球市場GMC總裁論壇，給400多位企業家上了一堂生動的“品牌定位”思維課：中國制造要建立有國際影響力的品牌，不是盲目擴大而是“聚焦”于某一領域進行業務擴張。　　

中國制造要“定位”思維

一頭銀發的阿爾·裡斯受邀出現在環球市場GMC優質制造商總裁論壇現場時，立刻引起一片熱烈的掌聲。來自佛山、廣州等地400多名企業家傾聽了這位85歲老人的演講。裡斯首先贊賞了中國制造在全球競争力的提升，“我認為到2012年中國可能成為最大的全球制造商，占全球市場份額的22%。”裡斯說。

但是中國的出口實際效益卻遠不及德國和美國。當工資開始上漲，中國制造的競争力還會有嗎？“高工資同樣可以是高出口，看看你們身後的第二大出口國德國就是這個樣子。”裡斯說，世界上生産成本最高的就是德國，在德國制造的商品的成本普遍要比世界其他國家高出17%，而德國的出口完全是以“品牌”為基石。對于中國大多數年輕企業而言，要想在品牌上獲得成功，就必須像德國那樣學會“定位”思維。

品牌“定位”不要學日本

在裡斯看來，所謂定位就是長期“聚焦”于一個中心領域，當一個品牌出現在不同的産品上時，會削弱這個品牌的影響力。他舉例說，曾經在電腦領域十分強勢的IBM，因為沒有聚焦于個人電腦領域而失去了龐大的市場。“IBM似乎什麼都做，電腦、軟件、咨詢、芯片，而後來成為電腦銷售第一的DELL則完全聚焦于電腦領域。”

同樣在航空領域，美國的西南航空隻飛國内長途商務航班，途中不提供食物、機票不打折扣。這樣的定位讓西南航空在衆多美國航空公司中勝出，年淨收益曾一度多達45億美元。

與堅持定位的戰略相對的是泛泛的擴張。“日本很多企業理念是擴張式的，在一個領域非常膚淺。”裡斯拿日本索尼和任天堂進行比較，索尼雖然給人以強勢品牌的印象，但是消費者對索尼究竟是生産什麼的難以明晰，而任天堂專注于遊戲主機和掌機系列，在過去十年的時間裡，索尼實際上隻産生了80億美元的淨收益，而任天堂則多達115億美元。“你想成為索尼還是任天堂？”裡斯問道。

不能做第一

就站在第一的對立面

如何進行品牌定位？“其實很簡單，首先你要縮小你的聚焦範圍，專注于某一領域；其次品牌名最好是英文名；最後聚焦的是産品獨特的一面。”裡斯說，宜家隻做未安裝的家具、李維斯隻賣休閑牛仔褲，而寶馬則專注于汽車的駕駛特性。

對于想要走向國際的品牌——聯想，裡斯認為，聯想應該直接改為Thinkpad的英文名，因為在歐美人看來，Lenovo聽起來就像意大利甜點。而對于奇瑞QQ不斷推出新款汽車，裡斯建議“新品必須聚焦于QQ這種小型、迷你特性的産品”。

“如果你不能成為第一，那麼你要站在第一名的對立面。”裡斯表示，企業的定位也可以是逆向思維式的。比如，可口可樂強調你父母喝過的你一定也會喝，而百事強調父母喝過的你還要喝嗎？同樣芭比娃娃以乖巧可愛定位，而緊随其後的貝爾茲制造的娃娃全部是醜的。

現場一位企業家提問說，為何中國企業格力專注空調十年，最後空調市場還是被善于擴張的美的所超越。裡斯則回答：“當一個企業聚焦于某一領域時，受到挑戰或被超越是正常的事情。”