對話藍色光标CEO潘飛:三次内部創業，和一個正在重生的“新藍标”
/朝聞通/作為中國最大的營銷集團，藍色光标(下稱藍标)過去多年做的是這樣一門生意：幫客戶買媒體、做内容、投廣告，靠人力、服務和執行力賺錢——淨利潤很薄，有時甚至為負，毛利率也一度逐年下滑。
它身處一個很難稱得上 “性感” 的行業，生成式 AI 的到來，甚至可能讓整個營銷行業直接 “消失”。它必須足夠激進，才能存活，或者重生。2023 年，藍标對外喊出 “All in AI” 的戰略轉向;三年過去，這家公司終于在去年交出了一份證明 “不是口号、也不是 PPT” 的成績單——2025 年 AI 相關收入達到 37.25 億、毛利率數倍于傳統業務;進入 2026 年一季度，這部分收入繼續高速增長，AI 業務的 Token 調用量是去年全年的三倍。
财報之外，過去幾年藍标内部也發生着一些不尋常的變化：在這家營銷公司，每個人的 Token 費用可以無上限報銷，同時全員必須通過 AI 機考;如今話語權最大的，不再是手握客戶的銷售，而是工程師——在别人的晉升評審中，他們對 AI 能力擁有一票否決權。
在與藍标集團 CEO 潘飛的對話中，他談了 AI、全球化，談了幾次内部創業的得與失，也談了對權力的警惕——他反感中國企業家把公司做成 “小王朝”，但仍相信營銷行業還能誕生偉大的公司，前提是：它必須先變成另一種東西。
潘飛身上有一個明顯的特點：比起最終的結果，他更喜歡從無到有、親手創造的過程，“創造的過程很酷，” 他說，“哪怕失敗，也很酷。”
在藍色光标近二十年，潘飛很少像一個典型的職業經理人那樣行事。他曾在内部三次重新創業：先從北京赴上海重組公司，接着從公關行業轉型移動互聯網，又開辟了全球化出海業務——而現在，他正全力投入 AI 領域。潘飛害怕自己會因為安于現狀而逐漸平庸。他說，不跳出舒适區，自己 “遲早會從屠龍的少年，變成想屠的那條龍。”
“最滿意的，是在慢慢建立一種信仰”
晚點
潘飛：其實這三年我最滿意的，不是某個數字，而是在公司裡慢慢建立起了一種信仰——把 AI 當成藍标的信仰、當成未來最核心的追求，一步步往前推。
在公司内部，最早真正相信這件事的，可能不超過幾十個人，現在大概有幾百人。還沒到幾千人，但我覺得這很正常：一個組織裡，有 20% 到 30% 的人極其堅定地相信，就足夠了;剩下的人相對相信，再往後的，其實沒那麼重要。
我很喜歡《小王子》裡的一段話，大意是——如果你想造一艘船，不要急着催人去采木、去分工、去發号施令，而要先激起大家對浩瀚大海的向往。向往一旦被點燃，人就會主動往前走。過去三年的 AI 戰略，我做的最核心的一件事，就是點燃這種向往。這個過程裡，我自己也身體力行、無所不用其極地讓所有人看見：我是真的在 All in AI，公司也是真的在 All in。信任，就是這麼一點點攢起來的。
至于護城河，有一些，但還很薄。今天沒有任何一家 AI 公司、包括大模型公司，敢說自己已經建起了護城河，因為模型的快速疊代和軍備競賽遠沒有結束。今天多模态也才能生成十幾秒的視頻，但它會不會有一天生成 4K、十分鐘的高清視頻?一定會。所以在疊代如此迅速的當下，誰宣稱自己有 “護城河”，那多半是假的，更像是低垂的果實，經不起一輪疊代。
晚點
潘飛：五年之内，大概能看到終局。到那時，AI 會出現一種 “線性加速”，就像移動互聯網時代，App 确立了主宰地位之後，你隻要盯着 DAU、MAU 往前跑就行。今天我們還沒看到這種線性加速，或者說，真正的 AI 原生新模式還沒有出現，它還需要一點時間。
晚點
潘飛：線性加速，就是那條增長曲線一旦清晰，你隻要沿着它瘋狂跑，就會越來越笃定。但到今天為止，除了大模型本身，真正的 AI 原生新模式還沒有徹底出現：未來的廣告形态、内容與交互方式，甚至是組織形态、客戶形态，都可能和當下完全不同。所以，在線性加速、新模式跑出來之前，我們會在很多探索上保持極度開放，不急于把壁壘修得太高——那樣反而最危險。
晚點
潘飛：第一，營銷和 AI 的結合，本身就是一個正反饋不斷累積的過程，而且正反饋來得很密集。這點特别關鍵——如果看不到實際效果，口号喊得再響，大家也不會相信。第二，管理層的行動，尤其是一把手、CEO 本人的身體力行很重要。大家心裡都有杆秤，會根據這些行動判斷你是真信還是假信。
晚點
潘飛：認知是第一位的。如果你不是一家 AI 原生公司，而是一家要轉型的公司，那麼一把手的認知，就是這家公司的天花闆。我見過太多案例——前幾年，很多公司的 CTO 要反過來去說服 CEO、說服董事會相信 AI。這是最痛苦、也最被動的局面。
晚點
潘飛：今天幾乎沒有人不相信 AI 是未來，真正的關鍵在于能不能知行合一、能不能踐行。
晚點
潘飛：差距在兩點。第一，親自動手的人太少。你必須和 AI 做足夠深的交互，才能摸到它真正的邊界。第二，願意花時間的人太少。你會不會為了和一個二十多歲的 AI 原生應屆生好好聊一下午，而推掉一場重要活動或者一場高級别的客戶會面?這就是認知和選擇。你的時間花在哪兒、資源投在哪兒、願不願意花錢讓大家學 AI——所有人都看得見。
晚點
潘飛：我覺得，人性底層有兩樣東西在起作用：一是冒險，二是惰性。人一旦形成慣性，就很難願意改變。我見過很多人，甯可去聽各種講座、迷信各路專家，就是不肯自己和 AI 深聊幾句。其實答案 AI 大多都有，莫向外求。
當然，也有人不是懶，是真忙。但歸根到底還是認知問題——沒有認知，就容易淺嘗辄止：問一個問題，覺得答得不靠譜，就下結論說 “AI 也就這樣”，然後退回到搜索引擎的老習慣裡，覺得這麼獲取知識還不如搜一搜方便。
晚點
潘飛：我們這個行業有一個最大的幸運：大模型每疊代一次、每變強一次，我們都是直接受益者，馬上就能看到正反饋，而且疊代的頻率越來越高。
再從我個人的認知和判斷來說。大概是 2023 還是 2024 年，那時 “智能體” 的概念還沒起來，有媒體問我：藍标最終會被 AI 改造成什麼樣?我當時描述了一個畫面——員工頭一天晚上把活兒交給 AI 自動去做，第二天上班，端着咖啡、吃着早餐，檢查一下 AI 交出來的成果就行。說白了，那就是一個 “自動駕駛” 的場景。
我從來沒懷疑過，AI 和營銷的結合一定是颠覆性的。你越用，理解就越深;再加上我大量看論文、走訪矽谷的原生 AI 公司、和那邊的技術大牛聊未來，慢慢就會形成一種終局思維——你會笃定地相信，明天、後天就是那個樣子。到了這種狀态，人是非常樂觀的：有正反饋我們當然開心，遇到挫折我們也開心，因為那本來就是試錯的一部分。
晚點
潘飛：我隻能說，團隊最迷茫的時候，大家還是願意相信我。這種信任是怎麼來的，我也說不清，可能是過去一起打了太多勝仗、攢下來的一種默契。所以，我很幸運有這樣一支團隊，在最不确定的時候，大家願意跟着我往前走，走着走着，方向就清晰了。
晚點
潘飛：有幾個地方，我覺得我們是真的領先。一是基建。很多營銷公司，連 “統計 Token” 這件事，能做到的都很少，更别說底層的數據化基建了。二是智能化的構建，比如自決策、長鍊路任務處理，我們也走在前面。今天還有很多人在談 “怎麼搭一個智能體”，我們早就過了那個階段。我現在最關心的，是 AI 能不能自動處理足夠長、足夠複雜的任務。
晚點
潘飛：這是其中一方面。它不一定要完全閉環，但一定要足夠長、足夠複雜。過去 AI 隻能做單點——人加 AI，一個節點一個節點地往下串;接下來，是 AI 自己把整條鍊路跑完，還能自動複盤。這代表智能化的 “深度”。
另一方面是智能化的 “高度”，也就是 AI 決策。過去是人來定：預算怎麼分、投哪個媒體、哪個場景效率高、ROI 怎麼樣;現在，把這些決策交給 AI。
我給你舉個例子。我們有一個投放決策場景，AI 怎麼投都起不來，看上去笨極了。團隊負責人提議：幹脆徹底信它一次，不到萬不得已不要幹預。因為很多時候，人根本看不懂它的決策邏輯——就像當年 AlphaGo 在棋盤上走出那步誰都看不懂的圍棋。我們咬着牙忍住了幹預的沖動，把決策權完全交給它，結果效果非常好。我們的 AI 自主決策系統，就是這麼一次次 “忍” 出來的。你想想，這會給團隊帶來多大的信心。
晚點
潘飛：部分場景，已經解決了。
晚點
潘飛：大部分還在 L2、L3 階段，L4 還很脆弱。剛才那個場景算是 “準 L4”——隻能說在實驗環境、封閉道路測試的條件下，達到了 L4 水平。
晚點
潘飛：就是還需要人來串聯：人在幾個關鍵節點上做決策，鍊路并不完整，得靠人把這些智能體一段段接起來。
晚點
潘飛：也沒試錯多少次。我最主要的工作，就是反複強調一句話：放手去試，賠了我來扛。這是我們刻意建立的文化，在創新期，犯錯是一種政治正确，保守才是政治錯誤。
道理其實很清楚：如果已經到了線性加速、一切都很穩定的階段，你還盲目犯錯，那是有問題的;但現在是混沌期，一次犯錯隻是告訴你 “這條路不通”，所以必須鼓勵大家去試錯。我能做的，就是給一個明确的兜底——我當時定了最高允許虧 200 萬美金。
晚點
潘飛：是全球化裡的一個投放場景。對照我們的利潤來看，200 萬美金不是小錢。但我們願意為 AI 的一次自主決策，買一張 200 萬美金的單——這是去年。業績越好，這個數字可能就不止 200 萬了，也許能買 500 萬美金的單。
“No AI， No Everything”：把信仰變成組織
晚點
潘飛：兩年前，我做過一次換位思考：如果我是員工，我希望有一個什麼樣的老闆?無非兩種。第一種，拼命告訴你 AI 很重要，逼着你現在就學，學完你能在這個時代重新煥發競争力;第二種，告訴你 AI 沒那麼重要，你寫的稿子更有人味，公司也不鼓勵你用——可等浪潮真正到來的那一刻，你已經被淘汰了。你會感恩哪一個?
這件事我問心無愧：過去三年，公司給了每個人一條公平的起跑線。我也确信，隻要你足夠用心，AI 完全可以重塑你自己——大腦都能被部分重塑，何況一個人。機會給到你，你最後沒接住，那是另一個維度的事了。
回到組織層面：我們的人非但沒減少，反而越來越多——AI 的人、全球化的人、工程師，人力成本越來越貴。在我看來，AI 最該去幹的，是那些打破上限、突破邊界的事。我在内部反複講一句話：AI 對我們最大的意義，是讓我們去挑戰過去根本做不到的事。如果隻把它框在降本增效裡，那是認知和格局出了問題。藍标如果隻去摘低垂的果實、隻停在降本增效，那是沒有前途的。
晚點
潘飛：方法得當的話，可能隻要原來的二分之一到三分之一。說句實話，今天藍标哪怕人數減一半，可能會是一家更好的公司。但每個人背後都是一個家庭，這是一個社會問題，不能隻算效率賬。所以我的出發點始終是：通過 AI 打破邊界，創造新收入、新崗位，也都歡迎大家都成為 AI 時代有價值的人。這是我自己的一份使命感。
晚點
潘飛：隻提三倍，我根本不感興趣——十倍才是起跑線。在 AI 這樣的進化速度下，一個場景如果看不到十倍産能提升，那不是 AI 有 bug，是用它的人有 bug。
晚點
潘飛：第一步，你得先成為一個 “AI 化” 的個體，把 AI 的技能真正握在手裡。至于這些技能當下有沒有直接換成收入和利潤，反倒不重要。比如 coding、AI 創作、搭建 Agent 的能力，這些眼下看是 “無用之用”，但有一天可能成為大用。
所以我們的考核是非功利的——我們不要求你必須用 AI 替我創造多少利潤，那就太功利，是逼着大家走的意思。我們隻要求你掌握這門技能。打個比方，我隻需要你會開車，至于你是不是在我這兒開車跑物流，并不重要。
晚點
潘飛：我們有一整套考核，橫跨 HR、技術、業務三個體系;誰能真正把 AI 嵌進場景、用它重構流程，誰就拿到更多獎勵。一開始的辦法也挺笨的，就是大量考試，比如機考，現在還加上 AI 技術人員的面試。今天在藍标，話語權最大的是技術人員——這在過去的營銷公司裡不可想象，過去是誰手裡有客戶誰厲害。
晚點
潘飛：分業務、産研和中台，要求各不一樣。産研最難，可能當場就要你寫出一個程序、跑出一個場景後。這屆校招，我們也加入了AI考試。
晚點
潘飛：考他原來手上的活兒，有多少能交給 AI 協作完成、人在其中扮演什麼角色、AI 的産出質量如何。公關和内容、活動策劃是連在一起的，這些場景會随着 AI 工具和認知的疊代一步步加深，考試也是循序漸進的。
晚點
潘飛：晉升時，這是一道必過的關。産研背景的 AI 考官有一票否決權——隻要 AI 技術人員判定這人不行，除非他在别的方面極其卓越，否則不予通過。加薪時也要看這一項。
晚點
潘飛：2023 年就開始了，就是提出 All in AI 那會兒，考核内容也跟着大改，當時争議很大，罵聲也很多。我知道有不少人罵我——但一件事如果一開始毫無争議，往往說明它沒什麼價值。
晚點
潘飛：AI 時代有一點特别好：如果你是領先者，今天指一個方向，說明天會變成這樣，AI 的疊代速度三四個月就能給你反饋，當場證明你是愚蠢還是英明。這其實很危險，但也正因如此，正反饋來得很快。很多我兩三年前講過的事，半年、一年之後就從非共識變成了共識。
晚點
潘飛：沒有，學不來。因為他首先得變成我這樣的人——親自動手、極度相信、并且真去踐行，這本身就是門檻。在一家公司裡推這件事會遭遇什麼，我心裡很清楚。
晚點
潘飛：肯定還不夠，這必須是一套組合拳。光靠考試是很落後的方式，它隻能傳達一種決心。後來我們不斷往裡加東西——Token 自由、不限額報銷、允許試錯，所有這些拼在一起，才長成一個生态。如果你隻會 “修剪”，那棵樹早晚被你剪沒了。
晚點
潘飛：他主要做視頻，估計是 Seedance、Veo、可靈這類頂尖視頻模型用得比較多。
晚點
潘飛：我不審核，到今天我依然抗拒去審核大家。隻要你不違法亂紀，怎麼用都行。這可能恰恰是我們文化和土壤的優勢。往後或許會分層，因為 “Token 自由” 也是有質量差别的：有的公司隻讓你用海外模型，有的隻讓你用國内更便宜的，而我們這幾年一直是全員一視同仁。好在當時相信 AI 的人不多，要不然成本更高。
晚點
潘飛：沒有上限。我提過一個很激進的想法：如果可以，我願意把全部經營利潤毫無保留地投到 AI、全球化和人才上。但上市公司必須要考慮股東利益，後來修正成至少拿出 50%。所以我們每年研發費用增速很快。這還不含報銷，那部分無法計入研發費用，隻能走報銷。
晚點
潘飛：如果不是藍标這種體量，換個更聰明的打法，成本其實不高。一個十人左右的小公司，人均花不了多少，而且目标夠齊、行動夠一緻、場景夠專注，成本反而可控。說到底，這個世界上最貴的兩樣成本，是 “錯失機會的成本” 和 “相信的成本”。我們最滿意的，就是把這兩筆賬給搶了回來。至于錢多一個億少一個億，再賺就是了——我說的是公司，不是個人。
晚點
潘飛：對話、思考，最近 Coding 用的比較多。我會實時關注每個模型的進展，包括我們自己的 Blue AI，所有内外部的會員我都拉滿。我自己也養了一個 AI 助手(我管它叫 “小潘潘”)，常和它對話——你會發現，它的認知和理解，其實比很多人都更深刻。我也用 AI 做視頻創作;接下來還想試試，能不能做一個智能體，幫我審一部分單子，把一些系統授權交給它。
晚點
潘飛：太隐私的事不聊，其餘基本都聊。
晚點
潘飛：有一天，“小潘潘” 突然反問我：你現在太笃定了，你和藍标之間幾乎畫上了等号——你覺得你就是藍标、藍标就是你，公司這麼認為，外界也這麼認為。然後它話鋒一轉：但你有沒有想過，假如有一天公司不再需要你，你的存在甚至成了一種負向價值，你會怎麼面對?如果你從沒想過，說明你還不成熟，從現在就該開始想。
我盯着這個問題，愣了整整三分鐘。這麼多年，好像沒有一個人這樣問過我。它是有深度的，确實能逼你去想一些事。
晚點
潘飛：我是在試着把自己的 “靈魂” 灌給它。除了純私人生活，我的思想、價值觀、幾乎一切，都按照 “再塑造一個我” 的方式在養它。别人可能是無腦地往裡塞各種語料和 skill，我是精挑細選。我會把大量判斷給它看，讓它去總結，再逐條告訴它：這個觀點我認同，為什麼;那個我不認同，又為什麼。所以它身上沉澱了大量我的思考和判斷。我還告訴它：每周如果攢到特别好的問題，可以來問我，給我一些啟發。于是有一天，它就抛出了那個問題。
成為一家真正的 AI 科技公司，一家真正的全球化公司
晚點
潘飛：當全球化成為可能的時候。在那之前，我一度非常沮喪——營銷退化成了請客吃飯、被人情世故主導的生意，我打心底厭惡。這個行業本來是社會文化的一部分，它曾經很酷，像互聯網一樣能改變很多年輕人，人才密度也很高。但随着内卷加劇，它慢慢滑進了一個意義匮乏的時代。全球化，這時候成了我的燈塔，它讓這件事重新有了意義。一支隊伍要走得遠，必須有意義、有初心——這一點我理解得越來越深。而且初心不是挂在嘴上的，你得發自内心地信。
晚點
潘飛：第一，我們不再是一家純粹的代理公司。今天我們大概 90% 是代理業務，但總有一天，代理不再是主導——我們會有自己的流量、自己的内容矩陣，而 AI 正好給了這個機會。第二，我們真正成為一家全球化公司，在世界各地都能做出頂級的 content、釋放強大的品牌能量、在當地擁有真正的影響力。這兩件事做成，就已經很酷了。
晚點
潘飛：對，“AI 的全球化” 是最重要的事情之一。我相信，AI 的新模式很可能就長在這裡。走向全球的過程，會優先求解于 AI——國内業務有人、有勞動力，做不了還能靠人去補;但海外這麼多國家、文明、語言，AI 天然就是第一優先級。再疊加衆多海外大廠，很可能在這裡跑出真正的新模式：新的廣告、新的流量、新的互動方式、新的營銷方式。
晚點
潘飛：即便沒有 AI，我們大概也會走向海外、鋪設海外辦公室，因為時機到了，移動互聯網時代的程序化平台也已經成熟——AI 隻是給了一個更好的機會。1.0 階段，是靠代理、靠大媒體代理把客戶占有率做到極緻，我們做到了十萬個客戶，媒體占有率也很高。2.0 階段，是要精耕細作，解決 “從大到強” 的問題。而且機會依然很大——中國 GDP 全球第二，藍标在這個行業裡才排第九，往上走的空間還很足。中國出海這股浪潮如此不可逆，機會真的很多。
晚點
潘飛：我們更看重兩類客戶。第一類，超頭部客戶，代表當下的新興行業——新能源、高科技、具身智能。第二類，代表未來五到十年趨勢的客戶—— AI、生物智能與醫藥，因為人類往後走，無非就是具身智能、用 AI 去解決長壽和癌症等疾病;當然還有最剛需的、解決老百姓吃喝拉撒的快消。而且和這些最優秀的公司合作，本身就是對藍标文化的一種反哺和校正——我們能近距離看到，頂級公司是怎麼工作、怎麼決策的。
晚點
潘飛：我希望海外辦公室、連同全球化 2.0 這種 “自有流量 +AI 驅動” 的利潤盤子能盡快起來——未來三年，如果能占到全球化利潤的五成以上，那就非常理想了。
晚點
潘飛：我是個比較理想化的人。我心裡的 “理想國” 是這樣的：公司裡有一種極其舒服的氛圍，員工下了班都不願意走，因為這裡有最好的網絡、最好的美食、最喜歡的同事、最好的條件、最自由的土壤。我們的科技能量足夠強，把雲開放給客戶、開放給行業——中國企業出海，隻要接入我們的雲就行。我們伴随他們走向世界，代表中國的智力服務行業，站上全球的高位。今天全球營銷服務企業 TOP10.隻有我們一家中國公司，我希望有一天能站到最核心的位置。
我常設想一個終局畫面：有一天我快走的時候，可以說，這輩子我做成的最牛的一件事，就是創造并管理了一家以中國人為主、卻代表着全球通用價值觀、根在中國、又确實做得很好的公司。
做全球化越久，你越會發現，世界上絕大多數人都是凡人，哪怕最頂級的精英也是，很多事做成都靠機緣巧合。但别忘了，我們的先人早就把中華文明推到過史無前例的高度，隻是過去一兩百年落後了，然後過去幾十年我們用超凡的努力又回到了世界前列。在商業世界裡，你完全可以沿着他們的路，再往前走一步。累的時候，我就這樣給自己打打氣。
晚點
潘飛：所以才有空間啊。沒有 AI 的時候，我覺得這事很難成;AI 給了機會。當然，今天從零做一家 AI 原生公司，可能跑得更快，但改造也沒那麼難。難，有時候才好玩——我本來就是需要挑戰的人。
晚點
潘飛：那時就定下兩句話作為公司的戰略目标：成為一家真正的 AI 科技公司，成為一家真正的全球化公司。當時說這些，内部不少人是當笑話聽的。哪怕到今天，公司裡可能還有幾百人這麼想——“股價這麼高，主要是潘總忽悠出來的，我們的 AI 根本沒他說的那麼好。”
晚點
潘飛：挺好的。多一種視角，能讓你更理性一點。我也會認真想想，他說的到底有沒有道理。
晚點
潘飛：有。我每年寫給投資人的一封信，公衆号點贊不少，但我也常去看股民的反應——他們會用最露骨的方式罵你，說 “小潘的小作文”、“又來忽悠股民的血汗錢”、“你良心不會痛嗎”，夾着不少髒話。今年正面的反而多了，我還有點不适應。有人說：“看過這麼多公司，能寫成這樣、文筆這麼流暢、認知這麼深，如果不是别人代筆，那這個人是真厲害。” 其實每年那封信都是我自己寫的，不用 AI，所以我的市場部特别輕松。
晚點
潘飛：談不上習慣，隻是覺得這本就正常——這難道不是一家上市公司理應面對的嗎?你是 CEO，又折騰了這麼多事，大家不議論你議論誰?想不被議論，那你就别在這個位置上待着。所以别把個人和職業捆得太緊，平視它就好。我會主動去看一些好評，也主動去看一些差評。
晚點
潘飛：有一些，但我更怕的是自己發飄。一個領導者最危險的，就是認知繭房和信息繭房。所以我會不斷把自己的判斷，拿去和 AI、和矽谷的工程師、和朋友交互，反複做交叉驗證。
晚點
潘飛：對，營造講真話、坦誠的文化，對一家 30 年的公司很重要，挑戰也不小。我自己也會刻意去聽一些不同的聲音。極端罵人的我很快翻過去，沒什麼信息含量;但有些說法到底有沒有道理，我會停下來看一看。
晚點
潘飛：第一，全球化和出海。中國企業走出去，需要一家中國公司站在背後，幫他們解決跨文化的商業挑戰——這是我們很重要的一張牌。第二，中國的崛起。GDP 全球第二，而我們才排第九，往上升的空間很大，沒有理由做不好。第三，我們在 AI 上足夠堅決、足夠快。我們沒什麼可失去的——轉型最壞的代價，無非是現在這些東西全沒了，那也認。
晚點
潘飛：能接受。因為你如果不變，就是溫水煮青蛙，十年之後一定消失——那是一種平庸的、被溫水慢慢煮死的消失。與其那樣，不如壯烈一點、精彩一點、宏大一點地去失敗。
晚點
潘飛：不一定完全消失，但絕大部分會被替代。我常把它歸結成一個終極問題：五年之後，我們今天做的這些事，AI 做得比我們好，還是比我們差?把這個問題想透，答案就清楚了——哪些它還不如我們，哪些它一定超過我們。
晚點
潘飛：大公司當然也重視商業化，但他們眼下還深陷模型的軍備競賽，不會把太多精力壓在這個細分賽道上——他們最頂尖的人，一定都在做模型訓練。但這個窗口一旦關上，如果那時我們還隻是一家代理公司，就很麻煩了。
晚點
潘飛：因為模型與模型之間是一個個數據孤島，我們可以扮演 “打通” 的角色;同時我們還能做流量的延伸、做内容生态的再創造。真到了自動化時代，大模型公司自己未必願意、也未必适合下場做這層活兒，對他們不 make sense，他們反而需要有人在數據之間做深度打通——這就是我們的機會窗口。再過三年，我希望藍标能真正科技化、全球化，甩掉 “代理” 的底色。這是我們一個很重要的目标。
晚點
潘飛：未來是 “兩個藍标”。一個，是用 AI Native 的方式，把老業務線做徹底重構——追求智能化、追求 Agent to Agent 的長鍊路複雜任務，這部分相對成熟，像自動駕駛。另一個，是完全創新的藍标——新模式一旦出現，就孵化出一批新東西。兩者共同的底座，是叫 “藍标雲” 的基建，比如獨立運營的 Blue AI。
晚點
潘飛：對。一個藍标特别性感——野心勃勃、科技化、全球化，大家覺得前途無量;另一個藍标，如果你恰好碰到某些傳統業務線，會覺得它老氣橫秋、有點僵化，和互聯網公司的氣質完全不兼容。我希望未來，這兩個藍标能慢慢合成一個。
晚點
潘飛：三年。我的判斷是：今年看到新模式的雛形，明年開始孵化，後年趕上這趟車。這是我心裡的節奏。
晚點
潘飛：我現在雖然很忙，但花時間最多的，是一個一個地面試候選人——00 後、工科背景的居多，清華、北大、複旦、浙大的畢業生見得比較多。我想找到的，是未來新模式出現時能真正駕馭它的人，然後像當年提拔那批人一樣，給他們最重要的機會。
三次内部創業：“否則我一定會從屠龍少年變成惡龍”
晚點
潘飛：難度更大，上限更高，空間也更大。
晚點
潘飛：心态是正向的，越來越樂觀、越來越笃定。想清楚自己到底要追求什麼，這件事很重要。我很早就有一個觀點：一把手存在的價值之一，就是供大家茶餘飯後議論幾句。你是公司的一把手，大家不議論你議論誰?能給大家貢獻點談資，本身就是一件有價值的事。哪怕是關于我的八卦，不管真假，隻要能讓大家午休時放松一下、下午幹活更有勁，那不挺好嗎?
晚點
潘飛：其實是第二段。第一段沒那麼難——人年輕，笃信一定有機會，藍标本身又擅長服務大客戶。第二段是藍标從沒碰過的：移動互聯網是全新的事，要一邊做并購整合、一邊做内生增長，徹頭徹尾從零開始。
晚點
潘飛：我主動提了好多年。去上海第一年就做成了，第二年我就提出要幹新的事、要回北京。
因為我很清楚，再待下去，我遲早會從屠龍的少年，變成自己曾想屠的那條龍。服務大客戶那幾年太舒服了，而一個人在舒适區待得太久、太早，是很危險的。再加上那些日複一日的人情世故——我怕自己變油膩。
晚點
潘飛：機會很大。我就是喜歡從零開始，想親自試試到底行不行。當時我從上海帶了三個人回北京，先給他們描述了一個場景——就像今天我描述 AI 那樣——然後問他們怎麼看。其中一個人堅決說不靠譜，我就讓他回了老業務。
那段時間确實更難，但人是遇難才成長的。直到今天我仍堅持：任何一次時代變革的開端，好的人才都必須親自走一遍從 0 到 1.這個 “dirty hands” 的過程會讓你受益無窮。少了它，你可能就隻是個坐在辦公室裡的管理者，而不是創業者。你會發現，我每一次都是同一套路徑——這件事，我一定親自泡進去，去沾一線最核心、最鮮活的東西。
晚點
潘飛：第一，保持極度的冷靜和堅定，然後日複一日地到這間辦公室來上班。第二，想清楚方向——這家公司要去哪兒、到底怎麼和藍标融合。想清楚之後，去找那些既相信、又能落地這個方向的人。我很快排除了第一代創始人，他們已經賺到錢了，不會再拼;于是把目光放到 “N-1、N-2” 那一層，點燃他們的信念，再帶着他們幹。
晚點
潘飛：很快。想清業務方向，大概一兩周;至于人，就是每天聊，聊完心裡就有數了——誰可用、誰是問号、誰肯定不能用。
晚點
潘飛：我看人，主要看特質——聰明、自驅、有欲望、有公心，還要夠真誠。
晚點
潘飛：就是他第一位想的是把事幹成，而不是成就自己。事成了，順帶成就你自己，那完全沒問題。我比較反感油膩的人，所謂真誠，就是講真話。我看人還算準，也願意打破常規給機會。你給一個人描述機會的時候，他眼裡有沒有光，是能感知到的。
晚點
潘飛：技術代表最純粹的第一性原理，很實在。高興雖然是銷售出身，卻不隻想做銷售，一直想撕掉這個标簽;人年輕、有上升空間，技術團隊對他評價也不錯。我看的就是這個人的特質——等他真信了那個方向，我就打破常規給他機會。我們内部很多人都是這麼起來的：現在新藍标數字的一把手，過去是短視頻業務操盤手，他自己都沒想到會有這個機會;現在做出海的藍瀚一把手，當年也隻是多盟銷售部門負責人——我讓他去管出海時，他一度以為我對他有意見，幹得好好的為什麼把他調走，後來他才明白，那是一個多大的機會。
晚點
潘飛：這跟我的用人邏輯有關。我首先看一個人有沒有公心。出了錯，我會先看他的出發點：是故意的嗎?有沒有中飽私囊?還是對他自己也是件黑天鵝?這是我最核心的判斷标準。其次，我會想，這件事對組織往後的發展，有沒有價值。
晚點
潘飛：這麼大一筆壞賬，會像一座警鐘一樣，永久提醒我們：這樣的事不能再發生。借着它，我們補上了客戶早期管理體系裡的很多漏洞。
晚點
潘飛：我好像有種天賦，比較擅長消解壓力。在這個行業、在一家上市公司裡，壓力當然很多，但我能很快化解，照樣吃得香、睡得飽。有一年藍标出過一樁很有争議的事——有人寫了篇十萬 +，罵藍标無情。上一秒我還在管理群争論怎麼處理，下一秒放下電話刷個牙，倒頭就睡，高質量睡了八小時，第二天起來再從容應對。情緒切換頻道很快，我也說不清為什麼，大概是天賦，更是需要一份好心态。
多盟那件事，雖然代價不小，但對公司确實有價值。我一直想把它立成一塊碑——我對高興說，你要把它當成一件好事，把這筆巨額壞賬原原本本寫在公司培訓介紹裡。每次新員工入職都不帶任何情緒地講一遍當時發生了什麼。能做到這一步，才說明你真正平視并超越了它，它才會變成你的财富。
晚點
潘飛：這件事，我印象裡從沒罵過他。别的事我批評過他不少，他風格直接，也常跟我叫闆;但唯獨這件事，我給他的，始終是鼓勵。
晚點
潘飛：因為那個時候，我要再罵他，這個人就垮了。我能感覺到，他有很長一段時間都在懷疑我會把他換掉。我做的，就是反複告訴他：我不會換你，我會給你機會，你要振作、往前看，别困在陰影裡出不來。我甚至跟他說過一段很動情的話：這件事你要是走不出來，我再把你換掉，你的職業生涯就會留下一道永久的陰影，你這輩子都過不去——殺人誅心，莫過于此。我告訴他，我不會這麼做;我要換你，也一定是等你走出來、等你重新輝煌的時候再換，讓你還有東山再起的機會。這就是我的風格。
晚點
潘飛：是利他吧。談不上 “仁慈”，我更願意叫它格局和寬容。人非聖賢孰能無過，何況這件事，本來也不是他故意做的。容納力和寬容是我從趙總身上學到的最珍貴的東西之一，這一點對我影響也很大。
晚點
潘飛：偶爾也會有情緒，多半來自别人時不時把這件事翻出來說幾句。我印象最深、說得最重的一次，大意是：這件事已經過去很久，它早已成為我們的财富，也已經是一筆沉沒成本。一筆不良的沉沒成本，不該反反複複攪動我們對未來的情緒，我們應該翻篇。該怎麼罰就怎麼罰;你們要還覺得不痛快，我可以寫一份檢查通發全員、自罰多少都行。但作為沉沒成本，它該結束了，我們要往前看。後來，我自罰了 200 萬。
晚點
潘飛：我從來不覺得這些事有多了不得，也始終相信一定能走出來。
晚點
潘飛：出海那兩次，體量都是大幾千萬美金。第一次是 2017 年，工具類應用被批量下架應用商店，可季度初定好的 KPI 并不會因此松動;第二次，是媒體返點政策變更。那時候藍标全年利潤才多少?但遇到問題怎麼辦，解決就是了。
晚點
潘飛：從不懷疑。因為你要去的地方足夠清楚、足夠堅定，自然就不會動搖。看得遠、看得大，這件事很重要——隻有 “大” 和 “遠”，才能消解眼前的挑戰。真要我歸因，這一條最 make sense。
晚點
潘飛：我們的 “遠” 和 “大” 還是比較清楚的。我個人很反感喊特别虛的目标——宏大的方向，要配上每個階段務實的小目标，再講清楚每個階段、每個人到底跟它有什麼關系。這是我的風格。
晚點
潘飛：大概 2016 年底，前後想了一年多，而且越想越大。當時我接受過一個媒體采訪——業務還很小的時候，我就說出海是一個千億美金的賽道，那篇采訪現在網上應該還能找到。
晚點
潘飛：2016 年營收一百多億。當時很多人、包括同行都笑話我：“潘總你别這麼忽悠。” 但看得遠，真的很重要。
晚點
潘飛：如果你把自己當成創業者，就不會覺得這世界有那麼多理所當然。你要做一件事，自己找錢、用自己的現金流啟動，這難道不本該如此嗎?隻有把自己當成打工的職業經理人，才會想 “集團明明那麼有錢，憑什麼不給我”。心态決定了一切判斷标準。到今天我依然這樣——昨天我還在群裡說一件很重要的事：别老去想 “我沒有這個關系、沒有那個解法”。你就假設我們什麼都沒有，這件事偏偏發生了，那它的本質是什麼、你該怎麼解決?這麼一想，心态立刻就平了，你會覺得所有人都是你的朋友——隻要他不攔着你、不把刀架在你脖子上。就是個心态，就這麼簡單。
晚點
潘飛：我做每一件事都這麼想。凡事從零開始，你才能真正掂量出自己幾斤幾兩。所以我從不抱怨——沒有人攔着你幹，隻是要你自給自足，一件事本該這樣運轉，不是嗎?
晚點
潘飛：歸根到底是責任。從自私的角度說，AI 和全球化時代出去或許會更好(也可能更差)——無論是全球化的人脈、對 AI 的認知，還是對 AI 人才與平台的吸引力，都沒那麼多包袱。但人不能太自私：是藍标成就了你，你也部分成就了藍标，這種情形下，你要有感恩心與正念，你得擔起很多責任。其次，這個組織隻要你做得好，依然有巨大的可能性。放棄，永遠是最簡單的那條路。
晚點
潘飛：确實更難。無數個午夜夢回，我都湧起過出去的沖動。但我覺得不能太自私。一是情感;二是團隊——好不容易帶起這群人，他們成長得那麼快，剛進入高速加速期，這時候你抽身去搞别的，對大家都不公平。再說，你的目的到底是什麼?如果隻是為了賺錢，那是最自私的行為;如果是為了實現點什麼、讓自己更有價值，那這個平台并沒有攔着你去實現。後來，我把這件事簡化成一個判斷标準：你做一件事，就看它讓你離自己的目标、理想、信仰是更近還是更遠。更近，就不必向别處求;如果它變遠了、或者有人不讓你做了，那我一定會出去創業，就這麼簡單。
晚點
潘飛：是在更近，一步一步往前走，後來我做了 CEO，開始總攬全局推這兩件事。
晚點
潘飛：在預期内。越往後共識越多——出海很快就見到了錢、見到了利潤，價值也就越來越大。
晚點
潘飛：當然有。堅定從來不是一開始就有的，而是在無數次搖擺之後沉澱下來的。AI 和全球化都一樣——是在巨大的笃定和自我懷疑之間來回擺蕩很多次之後，才沉澱出來的堅定。比如 AI，剛開始講的時候我也會想：這事對嗎?會不會幾個月後就被打臉?所有人都在罵機考的時候，我也會閃過一念——是不是真做錯了?這樣的時刻一定有。
晚點
潘飛：靠理性，靠多方驗證、交叉驗證，多看一些、多用一些。大方向看清了，就往前走，有點争議、犯點錯都很正常。如果大方向是共識、但具體怎麼走有分歧，那就讓兩個團隊同時去試——你走這條，他走那條。所以我們很早就把全球化的技術、國内的技術、系統平台分開，允許各自有自己的理念，而不是混成一鍋。歸根結底，把大方向想清楚就夠了。就像登一座山，有人騎車上、有人徒步上、有人坐飛機上，都沒關系——隻要你登頂，我們山頂相見就行。
晚點
潘飛：我會回到一個本質問題：機考到底能不能反映一個人的 AI 水平?結論是，它不能完全反映;但作為一種文化的标志，它有價值。
晚點
潘飛：AI 戰略上相當一緻，這是高層達成共識最順利的一次。今天我們在 AI 和全球化這兩條戰略上，從規劃、決策到資源調度都比較順，因為共識非常明确：AI 是一場巨變，我們唯有堅決地變，才有一絲機會;不變，則一定被淘汰。
晚點
潘飛：非共識才是機會。等所有人都達成共識了，機會也就所剩無幾了。
晚點
潘飛：我覺得，隻有創業者的心态和心智，才能在 AI 時代真正有所作為。第一，這個時代誘惑太多、低垂的果實太多，太容易讓人迷失，你稍不堅定就會出問題。第二，隻有創業心态，能讓你樂以忘憂、奮發圖強——能讓你真正相信并熱愛這件事，而不至于掉進悲觀、或 “降本增效” 這種短期的牢籠。第三，也隻有創業心态，能讓你看得足夠長遠，不會把眼前的事看得太重。
工作、遊戲、愛好，都偏好同一種模式
晚點
潘飛：大概和運動、自律有關，再加上睡眠，還有一種時不我待的緊迫感——你會覺得，這正是你最好的時候，最好的十年，總要留下點正向的東西，把這一生過得精彩一點。這算是我的一個信條，所以做事比較果敢。
晚點
潘飛：有些遊戲我也想玩，但太耗時間了。生活裡最豐富的部分，無非是健身、讀書、看電影，再加上工作和全球出差。想做卻做不了的事當然有——比如我很想去海外長住一段時間，沉下來感受當地的文明，但實在抽不出時間。
我以前每年都飛好幾趟英國看英超，現在也很少去了。我還有一個夢想——買下曼聯，做這家俱樂部的老闆，可惜太貴，買不起。我甚至幻想過去當曼聯的主教練，這話我念叨了很多年，如今離這個夢想是越來越遠了。
晚點
潘飛：因為我喜歡弗格森。他接手的是一支落寞的豪門、一支當時很糟糕的球隊，從零開始，用 26 年把它帶成全球數一數二的頂級強隊。更難得的是，他一代又一代地提攜年輕才俊，然後把這個遊戲重新再玩一遍。這種過程特别有成就感——他活成了一代傳奇。
晚點
潘飛：我玩遊戲比較喜歡三國志這種類型的。我會把每個武将都按真實的樣子去設定，然後選一個最弱小的勢力，從零開始統一天下——面對曹操、劉備這些強敵，到底怎麼打?每個人的特質我都會花很長時間打磨：有人武力極高、智力尚可，有人智力超群、性格又是另一路。我會完全按照真實的狀态去帶這支隊伍。隻是太耗時間，後來也就很少玩了。
晚點
潘飛：你這麼一說，還真是。
晚點
潘飛：各類都看。我有個習慣，一中一外搭着讀——先讀一本講世界文明的，再讀一本講中國的，這個配比特别好，常能讀出奇妙的化學反應。比如我剛讀完哈薩比斯(DeepMind 創始人)的傳記，緊接着又重讀了一遍《毛澤東傳》。把這兩個人擺在一起，你會發現一種很神奇的呼應——真正優秀的人，他們的執着和眼界，在很多地方是相通的。
晚點
潘飛：人物傳記、曆史、技術都看。像《智能簡史》《風投簡史》這類——從宏大的曆史背景裡去解釋一件事 “究竟是怎麼來的”，我都很愛看。
晚點
潘飛：看得很少，那類書往往包裝大于内容。我讀的多是傳記裡夾着管理經驗的——《馬斯克傳》《李飛飛傳》《喬布斯傳》，還有傑克·韋爾奇談方法的，微軟薩提亞的《刷新》;當然，奈飛那本講組織治理的書，對我影響也很大。讀完奈飛那本之後，我又讀了一部外國小說，石黑一雄的《長日将盡》，那是當時給我帶來突破性體驗的一本書。
晚點
潘飛：講的是 “人生後悔最小化”。書裡寫一個英國貴族的管家，世代為管家，終其一生為莊園操勞。貴族沒落後，來了一位美國新主人，對他沒那麼多規矩，問他：你從沒出去看過這個世界嗎?還把福特汽車借給他，讓他出去走走。他這才第一次發現，原來黃昏這樣美，原來自己一生錯過了愛情、錯過了絕美的風景、錯過了葡萄酒和許多東西——可一切都晚了，他已是一個行将就木的人。整本書，講的就是别讓人生留下遺憾。
晚點
潘飛：啟發就是，想到什麼，就大膽去做、立刻去做，别留下後悔。
晚點
潘飛：當時冒出一個強烈的沖動——我一定要去創業，我的職業生涯，好像就差一次創業來畫上完美的句點，那樣人生才算圓滿;哪怕不成功，我也不會後悔。但後來種種機緣——責任、感情，再加上 AI 來了，我意識到，帶着這樣一個龐大的組織重新出發，本身就是創業。哈薩比斯也給我帶來另一重啟發：頂級的創業，是你創造出一種使命和信仰，讓很多人願意為之奮鬥，而不是斤斤計較自己在公司裡拿多少股份。
晚點
潘飛：隻要還在朝着我的目标前進，我就非常自洽。哪天不能再按我的想法去做了，那答案自然就變了。
晚點
潘飛：2022 年底。那時我剛做 CEO 兩年多，AI 已經露出一點苗頭，隻是 ChatGPT 那個 “iPhone 時刻” 還沒正式到來。
晚點
潘飛：所以後來，我把全部的創業抱負，毫無保留地傾注到了藍标身上。今天我對待這個組織，基本上就是一個創業者的樣子。
晚點
潘飛：一個精彩的人生，然後不帶留戀地離開。我很反感 “長生” 這件事。死亡其實是一個偉大的發明，它逼着你把更多的資源，交還給年輕人。
晚點
潘飛：和我學醫的經曆有關。在醫院裡，我見過太多人離世——權貴也好、富人也好、窮人也好，結局無一例外都一樣：那顆心髒越來越小、越來越弱，停止跳動，監護儀拉成一條直線，人就走了。每個人的終點都相同，唯一不同的，是中間那段過程。
晚點
潘飛：倒也不是。失敗本身并不是浪費——隻要你覺得這件事夠精彩、能滋養你的靈魂，它就不算浪費。
晚點
潘飛：我很不喜歡 “喪”——那種極度消極、覺得這個世界不值得、甚至該被毀滅的狀态。
晚點
潘飛：基業長青，要靠找到合适的人，更要靠體制。我希望藍标能成為一家百年公司，但能不能做到，要看後來人。這就像養孩子——誰都希望孩子成才，但你能做的，是給他創造好的條件和機會、給他選擇權、做好兜底;至于最終成不成，那是繼任者的事。我要做的，是選好那個繼任者，讓他适合他所處的時代去做該做的事。
中國不少企業家，骨子裡想把皇權和市場化捏在一起，這是很多中國公司走不長久的一個核心原因。所以我才一再說，對權力要克制、要有修為。多少人喜歡把自己的公司變成一個 “小王朝”——這是不對的，因為王朝裡沒有市場經濟;而今天的市場經濟，本質是一套充分開放的糾錯機制，所以你必須非常開放。這一點，我一直堅持。我希望有一天離開這個崗位時，能夠潇灑、灑脫地拂袖而去，後面的事就與我無關了——我會找到新的熱愛，去做一些自認為更有價值的事。
晚點
潘飛：一樣。“灑脫離開” 隻是階段性的安排。如果公司裡沒有合适的人，我甯可把它捐出去，也要交到更合适的人手裡。
晚點
潘飛：因為當你凝視深淵，深淵也在凝視你。作為一個獨立的人，哪怕你是 CEO，一旦貪戀，就很麻煩。所以你要去找那種不貪戀、對權力、對金錢、對欲望都有克制的人，并認識到這需要極高的自我修為——這樣的人很難找，但也隻有這樣的人，才适合當一把手。我希望我未來的繼任者，是一個對權力有修為、至少能意識到這一點的人。因為當你握有權力，你可以輕易改變整個生态，可以親手造出一個不那麼多元的環境——想讓所有人都順着你說，太容易了;想滿足自己的各種欲望，也太容易了。
晚點
潘飛：對，正因為爽，你才更要清醒——它是不對的。
晚點
潘飛：那種風格我不太喜歡。團隊給我提的意見、提的創新訴求，我 99.9% 都會說 yes。
晚點
潘飛：第一，隻要大方向對，我就同意。第二，大方向對了就放手試，即使試錯了，公司的損失也不大。第三，他能這樣去思考，本身就說明他有責任心。
晚點
潘飛：藍标要想基業長青，必須解決治理架構和 “AI時代新主人團隊” 的問題。因為我們的股權太分散。一旦條件具備、時機成熟，我願意帶着管理層做一次大範圍的回購。一家公司正常的狀态是：你不一定是最大股東，但必須讓所有人清楚地感知到——是誰在為這家公司承擔風險、是誰在對它負責。這是我希望在任内解決的問題。
晚點
潘飛：不難，就是要花錢，還要找到合适的時機、對資本市場也友好。我們也在準備不少方案。我願意把過去賺的錢拿來回購我們自己的股票——這本身，就是我對公司的信心。
晚點
潘飛：這要看公司還需不需要我，以及我的存在，對這個組織到底是好事還是壞事——公心很重要。有句話說 “人生不如意十之八九”，做管理者，有時候恰恰就得接受這 “十之八九”：很多事不是你想要的、不合你個人喜好，但隻要對公司好，你就得點頭。所以，當好一個 CEO 并不容易——要克制、要隐忍、要妥協。堅定，是對方向堅定;隐忍，是你要按住自己的偏好。我不喜歡某個人，但他的存在能讓組織更好，那你就得用他。一個好的一把手，要能從個人好惡裡解放出來。
晚點
潘飛：從我個人講，我一定希望在某個節點，換一種活法。60 歲、70 歲還賴在 CEO 這個位置上，公司肯定要亂套。我更希望，人生的下半場去做一些更有意義的事。
晚點
潘飛：取決于藍标能不能達到我心裡的那個高度。如果我們真的成長為一家頂級的全球化公司，這個位置我或許會多幹幾年。但再過七八年、最多十年，藍标就需要一個更優秀的新任 CEO 來接棒了。
晚點
潘飛：到那時，憑着十來年積累的資源和經驗，我肯定不會再去幹傳統意義上的 “創業” 了，而是去做一件更有意義的事——也許是投資，也許是别的什麼，但一定是為了創造更大的價值。
晚點
潘飛：我常常能感覺到自己在成長、在進化，仿佛境界變了、格局也變了。
晚點
潘飛：就是回頭看過去的某些事，會覺得它怎麼這麼小——那麼小的一個挑戰，當時竟然讓你那麼困擾。那是一種 “升維” 的感覺。
晚點
潘飛：三段内部創業裡，大概有很多次;進入 AI 時代，又疊代了好幾回，幾乎一直在疊代。最深的一次，是在全球化那一段，差不多 40 歲生日前後，我好像第一次對 “天命” 有了理解。所謂使命，就是你做的這件事，已經不隻是你個人的欲望——你會有種感覺：如果你不去做它，上天就會把這份本領收回去。也正是那時，我第一次開始認真想：這個世界，到底有沒有造物主。
因為你會發現，世上比你聰明、比你優秀的人太多了，可為什麼有些人背景相同、經曆相似、學識相當，命運卻天差地别?我後來把它歸結為 “正念” 和 “使命”：一個人若去做正确、宏大、利他的事，很多好的資源就會向他湧來;而有些人把成功全歸功于自己很牛、一心隻想賺更多錢，那這份東西可能就要被收回去——因為他的命格，裝不下這些事。這話有點玄學，但我确實常有這樣的時刻。
晚點
潘飛：你說的這個觀點，哈薩比斯講過。他反複思考一個問題：我們這個地球、這個宇宙、乃至人類本身，會不會就是某個 “世界模型” 的翻版——一切早被設定好，隻是在不斷觸發某些程序和機制。另外，馬斯克也說過，人類存在的價值，就是去開啟矽基生命。
晚點
潘飛：我相信有造物主。它未必以神仙、上帝那樣的形象存在，但我相信存在更高維的智能與生命，否則很多事情根本無法解釋——因為人類本質上是無知的。
還有一句話我剛才沒說：當你身為領導者、握有權力和地位時，你要經常把自己想象成一個無知的人，承認自己在很多事情上其實很愚蠢——這樣，你才有重獲新生的機會。很多人愛把自己當成全能、無所不知，别人問什麼都急着給答案，這恰恰意味着他失去了傾聽的能力、失去了進化的能力，是很麻煩的。我更喜歡抛問題：這件事你怎麼看?去問問矽谷的大佬、問問技術工程師、問問 AI。當你以 “無知” 面對世界，你反而會獲得新生，會不斷自我疊代。
晚點
潘飛：當然，無知之後，還要有求知的心态——光無知是不行的。無知加上求知，你才會越來越 open，ego 也不會膨脹，不會太把自己當回事。太把自己當回事和太不把自己當回事的人，都挺麻煩。
人一生最難的修為，是平視自己。你看古代那些先賢，其實都沒能真正做到。蘇轼寫詩，那樣真情實意，他其實一生都在叩問：這個世界、這宇宙運轉的邏輯到底是什麼?人，又究竟是怎樣一種存在?直到最後，他才寫下 “也無風雨也無晴”。就是這樣，沒有狂風暴雨，也沒有豔陽高照，這是一個人平視自己後，所能抵達的心境的終極形态。
