朗生徐軍诠釋風濕病領域的專業與責任

朗生不是站在行業外，更沒有隻是把手伸進去拿點東西出來，朗生熱愛風濕學科，是風濕學科中的一員，而且希望成為長期穩定的一員，因此我們需要不斷創新、不斷提升和不斷壯大，才能确保不被淘汰和割舍，與風濕學科共發展。” 

——朗生醫藥控股有限公司CEO 徐軍

朗生專題報道

近日，朗生醫藥控股有限公司（下稱朗生醫藥）“青春與責任”十周年系列主題活動在甯波香格裡拉大酒店隆重舉行。

此次朗生十周年慶典主題活動，形式新穎多樣：“朗生十年，一路有你”曆史圖片展，仿佛讓所有人一起穿越到那些如火如荼的創業年代；扣人心弦的訪談活動，讓在座人士一起了解到了朗生發展路上的跌宕起伏；蕩氣回腸的“真心英雄”之歌是朗生死黨文化的真正内涵；溫馨感人的銀婚儀式，體現出朗生細緻入微的人文關懷；幽默诙諧的員工演出，充分展示了朗生員工的多才多藝。

在短短一天的時光，系列主題活動帶領朗生七百餘名員工一起回憶了十年裡那些感人的瞬間，那些溫暖我們的人和事；重現了十年裡那些記憶猶新的成長故事，诠釋了責任與擔當；以及面對挑戰時的那份信任與承諾；為所有朗生人留下一份珍貴的十年回憶。

作為一家專注于風濕領域的藥企，朗生醫藥成立于2002年，始終把“與風濕學科共發展”作為企業發展戰略，一直緻力于風濕科用藥的開發、生産和銷售。2010年5月，朗生醫藥在香港聯交所成功上市，公開發售獲853倍認購，創下當年最高公開發售超額認購紀錄，亦成為香港史上超額認購倍數最多的十大新股之一。

如今，在領導班子的帶領和全體員工的努力下，朗生醫藥控股旗下已有甯波立華植物提取技術有限公司、甯波立華制藥有限公司、朗生醫藥（深圳）有限公司、甯波朗生醫藥有限公司、亳州朗生藥材産業有限公司五家子公司，業務範圍涵蓋上遊植物技術提取、原料藥加工及成品生産、專科藥業務分銷，形成了一個較為齊全的産業鍊。

十年磨一劍。朗生醫藥用十年時間成就風濕慢作用藥市場的領導者地位，樹立了風濕領域的良好口碑和卓越品牌。十年，是一個終點，也是一個起點。在這個特殊的時間節點上，本報對朗生醫藥CEO徐軍先生進行了一次專訪，還原一個真實的朗生，探尋一個成長的朗生。

十年朗生，诠釋青春與責任

醫藥觀察家：為什麼會把此次活動主題定為“青春與責任”？有什麼目的和意義？

徐軍：“青春與責任”有兩層含義。“青春”指年輕，事實上，這也是朗生團隊的特點——忠誠度高，在朗生團隊裡，很多骨幹都是大學一畢業就到朗生工作，一做就是十年，十年來他們把自己的青春都奉獻給了朗生；同時，定位為“責任”是想告訴大家朗生的發展方向、朗生發展的原則，簡而言之，即朗生的理念是“與風濕學界共同成長”，朗生是帶着一種責任感和使命感在風濕學科領域裡做企業。

這次系列主題活動的主要目的是“繼往開來”，回顧過去就是為了迎接更好的将來，未來我們将繼續堅持多一點精神，少一點物質；多一點回顧少一點成績；多一點員工少一點領導，一如既往的踏踏實實做人，老老實實做藥。希望通過這次活動讓朗生全體員工感受到那些有關于信任與承諾、責任與擔當的峥嵘歲月，也希望能讓更多朗生新人領悟朗生發展的原始驅動力，為下一次騰飛奮戰。

醫藥觀察家：在這十年裡，朗生醫藥呈現出了一個怎樣的發展軌迹？

徐軍：朗生的發展軌迹與大多數企業是相似的，都是一個探索的過程。即先确定一個模糊的發展方向，然後再在實踐中探索企業發展路徑、商業模式，最後再堅定下來。探索是一個痛苦、彷徨的過程，因為在實踐過程中難免會走彎路。

朗生成立以來，一直以“與風濕學科共發展”作為企業的發展戰略，十年來，探索發展過程中也有過痛苦、彷徨，遇到過許多難題和瓶頸，但專注于風濕病領域的發展方向始終如一，也正是這種堅持，使得朗生在風濕領域取得樹立了良好的口碑、品牌和領先的市場地位。

專注風濕，樹口碑做服務

醫藥觀察家：就現狀而言，朗生醫藥已經形成了哪些發展特色和優勢？

徐軍： “口碑”以及“多層次的營銷和服務體系” 是朗生目前的核心優勢。

通過十年點點滴滴的服務，使朗生在業界積累了一個很好的“口碑”。這也是由核心專科藥的商業模式造就的，作為一種專科藥生産企業，朗生所有的工作重心都放在患者的需求上，這是一種義無反顧的責任。當然，任何一種處方藥，都不能直接到達患者手裡，所提供産品和服務的過程都是通過醫生去完成的。所以，某種意義上來說，朗生的服務體系其實是圍繞患者和醫生兩個點來展開的。

“多層次營銷和服務體系”是一種商業模式，這種商業模式非常強調服務意識，包括配送服務、對醫院醫生的專業服務、對患者的服務，最主要的是在企業的心中真正有這些服務對象，用心去琢磨他們到底有什麼需要，然後再在滿足他們合理需求的同時提供更多的增值服務。

醫藥觀察家：朗生醫藥始終堅持“與風濕學科共發展”的發展戰略，為什麼會堅持這樣的理念？有何獨到之處？

徐軍：獨到不敢說，但可以說的是朗生肯定更專注。十年來，朗生通過不斷地做“減法”，即通過削減一些非核心業務所占的比重，最終把資源和精力都很好的調到了風濕學科領域。這也是一種情愫，一旦進入了風濕領域就會愛上了這個學科帶來的感覺，讓企業覺得自己是其中的一份子，不是簡單的賣藥，而是一個長期的專業服務供應商。這就決定了朗生的服務核心點不在産品的銷售上，而是在滿足客戶的需求方面，這也會是每年朗生支持大量的高、中、低端風濕科醫生的培訓以及患者服務的原因。

因為企業是變成這個領域中的一員，而不是站在行業外，隻是把手伸進去拿點東西出來就行了。朗生希望是這個領域中長期的一員，這就要求要不斷的提升自身機制、體制，不斷的發展壯大，才能确保不被淘汰、割掉。這也是我們舉辦這次主題活動的原因之一，我們想藉此讓更多人感受朗生人對風濕學科的熱愛情愫。

審時度勢，先減後加再乘

醫藥觀察家：我們知道，朗生醫藥專注于風濕領域，在行業變革大幕之下，對于朗生醫藥來說面臨着哪些機遇和挑戰？

徐軍：在目前的整個環境下，國家在風濕學科這個醫療市場上更多的資源和助力是朗生醫藥最大的機遇。目前“看病難、看病貴”仍是國家非常關注的問題，且風濕學科是一個待開發的學科，發展尚未成熟，大量的病人沒有得到及時良好的診斷和治療，這個市場的潛力還有待開發。對于長期服務于這個領域的供應商來說，在這樣一個長期快速成長的一個新興業務領域裡面，這是一個渠道機遇。但是，國家政策的多樣性和不确定性又使專科藥企面臨非常大的挑戰。政策的變化給企業帶來了很多的不确定性，沒有一個穩定的預期的環境去考慮發展，企業很難制定長期策略。

醫藥觀察家：朗生醫藥過去一直專注于風濕領域，那麼在新的醫藥環境之下，未來，朗生醫藥的企業發展策略會有何變化？

徐軍：圍繞風濕領域，以“醫生和患者”為中心進行全方位的服務仍然會是朗生的工作核心，結合未來行業發展和企業戰略，朗生将會三路并行：一是自己做研發，但目前來看還存在局限性；二是代理，這是一個重要的手段；三是合作，通過并購等手段不斷完善朗生的産品結構，加強企業實力。

因此，朗生的發展策略是先做“減法”再做“加法”最後做“乘法”。所謂“減法”，即專注于風濕病用藥領域，放棄非目标市場，其實朗生這十年來一直都在這樣運作，通過十年的“減法”策略，目前已在風濕學科取得相應的品牌地位。所謂“加法”就是說在風濕領域的細分市場裡不斷的增加産品；而“乘法”則是科室的多元化，這不是指簡單科室的增加或産品的增加，而是服務層次和内容變化，即除了在藥品方面外，還包括醫療診斷、醫療服務，醫療檢測及患者康複等服務，這是一個長遠策略。

                                                                                （《醫藥觀察家》 彭珊珊）