北森對話HRD×房多多：敲鐘後的人才管理，奔向無限

北森《對話HRD》，一檔面向國内知名企業人力資源總監的高端訪談欄目，緻力于為中國企業的人力資源高級管理者們提供一個發聲和交流的平台。

時間上溯到2011年，那是房多多創業初期，在深圳一個居民樓的兩層複式裡，8年奮戰，從深圳到上海再到全國各地，2019年11月登陸納斯達克上市。

本期嘉賓 劉曉宇，是房多多創業團隊的元老之一，從一線業務到中台，業務支撐管理，再到HR，以房多多生态合夥人兼總政委的身份見證了敲鐘上市的一幕。

以下為采訪摘要：

從創業到敲鐘：未來的路更長

劉志斌：2019年11月1日是值得紀念的日子。在納斯達克敲鐘上市的那一刻您的心情如何?

劉曉宇：和房多多一路走來，整整8年的時間，内心有一種和團隊創造業績新紀元的喜悅和自豪，同時，也知道上市是公司的一個階段性選擇，是一個新的開始，未來的路會更長，要求會更高。所以慶祝活動隻有第一天，第二天就召開了2020年的戰略會。

劉志斌：2011年，應該是團購網站最火的時候，各種機會也很多，曉宇您為什麼選擇加入房多多，從事房地産互聯網?

劉曉宇：房多多的三位創始人我是通過中歐邂逅的，看到這個行業在交易過程中普遍存在效率低的痛點，認為互聯網正在改變各行各業，但唯獨居住領域沒有被互聯網改變，于是迸發了一起創業的想法，希望用一些科技和數據的力量去改變這個行業。那時我在房地産行業從事銷售工作，感同身受，毫不猶豫地加入，最開始加入房多多時，我們隻有幾個人。

劉志斌：房多多跟那些同時在做的同行或者已經倒閉的公司有什麼不一樣的地方?

劉曉宇：經營一家公司或企業，初心很重要，我們會看到進入這個行業的門檻并不高，但房多多是希望通過産業互聯網的方式改變這個行業，為行業創造價值。

早期，開發商認為二手房從業者對樓盤不太熟悉，擔心發生銷售風險，二手房從業者擔心客戶歸屬界限的模糊，中間缺失了一個公正性的平台幫助他們嫁接資源。

房多多作為平台在其中充當了信用背書的作用，通過獨立開放的定位，讓雙方可以放心地在平台上進行合作。同時房多多不斷通過移動互聯網、SaaS和大數據，為房地産經紀商戶提供業績增長解決方案與服務，提高他們的服務效率，增加業務類型并拓寬服務範圍。同時解決信息不對稱的問題。

劉志斌：目前房多多在全國有多少員工?

劉曉宇：現在有1600多人。

劉志斌：經曆了人員的波峰和波谷變動，HR團隊為整個房多多的發展甚至上市帶來了哪些價值?

劉曉宇：我們不斷引進适配人才，優化公司基因。房多多的三位創始人分别來自傳統房地産行業和互聯網行業，初創時期團隊中不少是從房地産銷售領域當中成長起來的業務型人才，深耕房地産行業。

而我們創業第一天建立的第一支團隊是研發團隊，确立了互聯網技術型人才導向的内核。發展至今，團隊經曆了從業務驅動，産品驅動，再到運營驅動階段。我們最年輕的一位合夥人是1988年的一位女性，同時也是運營型人才的代表。

企業的發展對人才的要求是很高的。早期人力資源工作以服務支撐型為主，中期慢慢發現，組織能力決定戰略能否落地，業務能否持續增長。所以未來我們将是由組織驅動發展的。

房多多的關注：人效與溫度

劉志斌：我留意到房多多在過去三年的營收增長比較快，未來，HR會做哪些更有挑戰性或策略性的動作，加速增長?

劉曉宇：說到增長，我們其實非常注重人效，人力資源最重要的是為組織效率做貢獻，也就是人效的結果。從我的角度來看，人效分為兩個維度：

一是組織效率，房多多從傳統的、科層式的組織，到BU事業部組織，再到現在平台型組織。我們用平台賦能業務部門，為用戶實現價值。

二是個人效率。房多多在過去的幾年，人數在下降，人效卻在提升，從房多多最成熟的新房業務來看，和2016年相比，人數大概下降了40%，但人效從2018年比2017年提升了110%以上。

劉志斌：房多多在人才培養方面做了哪些有特色的工作?

劉曉宇：房多多對人才的培養，倡導戰略和經營結合。

我一直跟HR團隊強調我們的使命是通過人力資源工作打造一支價值觀和組織能力匹配公司戰略發展的隊伍。

為什麼用打造這個詞呢?因為人力資源工作沒有終點，需要持續，并且我們這個行業是沒有辦法完全引進市場上的現成人才的。

同時我們會發現，針對不同崗位和職位的人才培養，我們要做分類和分級。

舉個例子，我們公司有5個動力成長營搭建内部人才梯隊，分為核動力、源動力、啟動力、新動力和潛動力，未來也會持續打磨優化。

劉志斌：在雇主品牌領域，房多多做了哪些工作，增強員工幸福感，吸引外部潛在人才的加入?

劉曉宇：從雇主品牌上來說，我們有兩個關鍵詞：吸引和保留。我們注重員工真實的體驗感，為了讓員工有更好的體驗，我們會透明化地和員工交流考核、激勵、晉升等機制規範，在每個員工生命周期内，逐漸嘗試和努力從員工面試、入職到晉升甚至離職，在關鍵節點對員工進行關懷，除了物質激勵也有人文關懷，提升員工在工作中的歸屬感、幸福感。

劉志斌：對于從房多多離職的員工，房多多有沒有針對性的關懷呢?

劉曉宇：任何一位曾為房多多奮鬥過的多多蟻(多多蟻為房多多員工昵稱)，都值得尊重和記憶。

我們會給離職員工發一些祝福短信，也會保留每一員工的工号。我們定期還有離職員工招回計劃，每一個多多蟻回來的時候，會發現ta的工号還在，感受很不一樣。

我們想傳遞的是，隻要你想回來，房多多的懷抱一直為你敞開，歡迎回家。

曾經一位入職五年多的員工，因為家族事業要離開公司，離開的那一晚，他發了一個朋友圈，說：報告首長，XXX号員工前來報道。感恩在公司的日子，感恩所有曆練讓自己從一個職場小白到老兵。感恩在房多多的所有。

這個朋友圈配了他成長的9張圖，他的變化和成長曆曆在目。每次我想起這個朋友圈，都讓我非常感動。

劉志斌：這是一個非常棒的事情，也看到了房多多的獨特魅力和人力資源的溫情。當下最流行的一個詞語是人力資源數字化，也想請曉宇分享一下，房多多在人力資源數字化方面做了哪些嘗試與實踐?

劉曉宇：分兩個層面吧。

在經營維度上，我們主張把人力資源的數據和業務數據相結合，比如整個公司的人效投産比、某個崗位的人均産出，由上至下細化剖析。

在個體維度上，每個員工的背後都是一串數字，技術信息、晉升數據、培訓數據和基礎素質評分等等。

舉個例子，每個崗位分類後都有對應的關鍵詞條，這個詞條會分為ABCD不同場景，主管根據每個月的數值信息，對應每個崗位的關鍵詞條，給每個崗位的人員進行周期評分。

在标準化的模型背後，每個月都有數值沉澱，我們可以從素質能力、崗位分類、業績高低多個維度展開洞察，當需要崗位移動或人才補缺的時候，如何組合一目了然。這些數據對經營非常有幫助，員工也比較認可。

HR團隊：持續成長、不斷内化

劉志斌：房多多“總政委”這個Title是不是在公司隻有一個?

劉曉宇：對。但每一個經營單位都會有個政委，也就是大衆認知的HRBP，全公司有20多位政委。

劉志斌：房多多政委的職責是什麼?

劉曉宇：政委是戰略的深度理解者、推動者。

了解經營目标與策略路徑，進行業務協同，通過組織架構設計保障工作流程、分工明确;

關注人才，保證人崗匹配，讓個體發揮出價值;

最重要的還有文化傳遞，除價值觀外要保證戰略共識、目标共識，讓團隊“利出一孔”。

當然，員工在工作和生活中遇到的的難題，我們也會盡全力地幫助解決。

劉志斌：這樣聽來，房多多應該有很多類似俱樂部的文化體現?

劉曉宇：對，我們有一種叫做“前中後場”的足球文化。很容易理解，前場負責進球，中場負責協同，後場負責守底線。

這種競技類文化，能夠幫助團隊提升完成目标的凝聚力，同時也鍛煉了要赢、要進取的心态。每年，我們還會舉辦房多多足球賽，不僅僅面向内部，還會延伸到經紀公司、經紀人、加盟商等。

劉志斌：房多多目前人力資源架構是怎麼樣的?

劉曉宇：我們采用了“三支柱”方式。

政委(HRBP)是人力資源部的前鋒，在各個經營主體和業務線中發現問題、診斷組織。

COE是人力資源部的中台，包含組織發展、文化、調配資源、制定規則等解決方案的支持。

後台則有SSC共享服務。

我們還有房多多大學，除了内部培訓，也會賦能我們的商戶。

劉志斌：大家平時怎麼進行自我學習和成長的?

劉曉宇：成長學習是持續不斷的，站在更高的理念上來去看待人力資源工作，加以專業方法，再内化成房多多的獨特實踐，不斷疊代，是整個團隊的進化理念。

房多多的HR團隊比較年輕，大多都是90後，經常聚在一起頭腦風暴，也相信沒有任何一套人力資源管理體系能夠直接落地到房多多，所以會學習一些比較典型的行業實踐，邀請資深外部顧問定期培訓。這些組合學習，從行業視角、專業工具、實戰演練多個方面帶來了積極影響。我們的素質模型和員工生命周期體驗感就是在這些基礎上不斷内化實踐而來的。

劉志斌：現場也有曉宇HR團隊的小夥伴，我想問下小夥伴，提到曉宇，你馬上會想到哪三個詞?

HR團隊代表：三個詞的話，第一個是溫暖。以前我也是做政委的，在前線和業務團隊難免有意見不一緻的地方，自己挫敗感很強。曉宇姐會像娘家人一樣鼓勵你，安慰你，并且幫助你梳理思路，協調資源。給你最好的支持，幫你兜底。

第二個詞是格局。自己的視角和思考相對片面，考慮事情可能不周全。但與曉宇姐共創工作時，總會被她周全的思考和大局的思維給震撼。

第三個詞是接地氣，或者說親民。我剛進公司，會被“總政委”這個名号給“吓到”，從而産生距離感。但曉宇姐日常非常接地氣。沒有獨立的辦公室，她的工位與我們在一起，這樣就能随時跟我們溝通。除了關心我們的工作，也非常關心我們的生活。

劉志斌：這三個詞語特别好地诠釋了曉宇給大家留下的印象。作為一家上市公司的總政委，您平時的工作非常忙碌，同時也是一位母親。您平時是如何平衡好工作和生活的?

劉曉宇：我認為，如果自己工作有價值成就感，快樂，就可以平衡好，反之則很難平衡，我的方式是和家人充分溝通，讓他們理解認可我工作的價值和成就感。工作中則要平衡工作精力，最好的方式實際上是要培養團隊，讓他們能夠更快更好地成長，我們的組織發展、房多多大學、SSC負責人都是是90後，找勤奮好學，聰明自省的年輕人，也是我們的用人理念。

劉志斌：咱們團隊裡面有很多新生代的小夥伴，職場上也有非常大規模的年輕人正在探索職業，有些小夥伴未必能夠在工作中馬上找到方向，曉宇能不能給初入職場的年輕人一些建議?

劉曉宇：第一點，希望大家在保留自己的棱角或者性格的同時，能夠開心地工作和生活，不希望他們一進入職場，隻一味地服從順應。大家可以多去感受企業給自己帶來的活力，去積極進取，感受不同的思維方式。

第二點，做事情沉下心，真正地去吸收、貫穿、實踐學習到的東西，務實一些。同時，要明确自己的輸出價值，目前對公司能付出什麼，哪怕最簡單的一件事是否能全心全意做好。其實，對一個人最好的評價是靠譜，是交給你最放心。

劉志斌：我留意到北森和房多多合作蠻不錯的，為什麼選擇北森，北森幫助房多多解決了哪些問題?

劉曉宇：選擇北森的切入點是希望在信息化、系統化的時代，選擇一家擁有優秀互聯網基因的SaaS公司，提升HR的工作效率。

深入合作之後，我們發現北森的服務是令人信服的，我們感受到北森不僅僅是做了SaaS，其實是做了一個系統化的企業服務，在人才測評、系統，雇主品牌打造、行業交流上都可以提供資源。所以，北森對我們來說，不隻是傳統意義上的供應商，而是一個合作夥伴。