哎呀呀：郎鹹平的“6+1”？！
滿眼紅海，遍地血拼，一二十元的小飾品能做多大？
哎呀呀的答複是：全國3000家店，18億元銷售額。
産品不是自己生産，店鋪大部分是加盟，物流是第三方，哎呀呀憑何崛起？
答案很簡單：非常“6+1”，整合天下資源。
著名經濟學家郎鹹平，曾将中國企業的困境總結為“6+1”理論：“1”指的是“産品制造”，“6”指的是“産品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、物流管理、批發與終端零售”。中國企業占“1”缺“6”，等于将産業鍊價值的90%拱手讓人。
但廣東哎呀呀飾品連鎖股份有限公司（下簡稱哎呀呀），卻憑借獨特的商業模式告訴我們：有了無數個“1”以後，“6”并非我們想象的那麼遙遠。
哎呀呀董事長葉國富與店員合影
[!--empirenews.page--]千倍速圈地
2004年底，葉國富創辦了哎呀呀。彼時，飾品行業同質化競争嚴重，一條步行街上往往充斥着數家小飾品店，全國200家店以上規模的品牌不下10家。華北、華中、西南和兩廣地區，都有強勢的區域品牌。
但在群雄林立的背後，葉國富發現“無一可稱真英豪”。通病有四：一是缺乏真正的事業心，舍不得在推廣、裝修和研發上大手筆地投入；二是不懂連鎖加盟的真谛是規模經濟；三是股權結構分散，決策過程太慢；四是多元化泛濫，小富即安，做到一定規模賺到錢後，轉而主攻餐飲、服裝等行業。
在大多數成熟但卻混亂的傳統産業裡，“産品設計、原料采購、倉儲運輸和終端零售”并不缺乏，将這6個“1”有機地整合起來才是真正的難題。兩大難題困擾着整合者：一是如何成為吸引加盟者的主流品牌；二是如何防止同行模仿跟進。
葉國富是如何選擇的？輕資産運行，虛拟化經營，用速度沖垮既有陣型，用圈地确立競争優勢！
在服裝界，“快時尚”早已成為行業比拼角逐的核心競争力，比如ZARA、H&M。但在飾品領域，卻鮮有企業高舉這一口号，這讓葉國富找到了超越同行的競争法寶。
哎呀呀的官方網站，有這樣一句廣告詞：“全國3000家店，每周上新貨”。葉國富解釋說，做飾品至少要滿足“漂亮”、“方便”和“引領”三大标準，才能把“快時尚”一詞夯實。
哎呀呀店内人頭攢動
[!--empirenews.page--]為了加快産品上市進度，哎呀呀根據銷售量，按比例向加盟商強推新品。幾年來，哎呀呀每周強推新貨的數量從1000元提高到了2000元，2008年又再從2000元，提高到A類大店3800元，B類小店2400元。這種手段打破了行業痼疾，極大地提升了終端的反應能力。
新品市場接受度高，是因為哎呀呀判斷趨勢“準”。哎呀呀有一隻龐大的“相馬”隊伍——300多名專業買手遍布北京、上海、東京和巴黎等時尚都市，搜集最流行的飾品款式，并即時傳回給公司的商品部。此外，分布在廣州和義烏的數百家供應商也是新品的策源地，為了獲取更多訂單，他們會主動提供自己的創意。
相馬之後是賽馬，哎呀呀為此成立了專門的商品委員會，從買手們發掘的近4000款産品中逐一比較、篩選，買手的業績直接與自己推薦的産品銷量挂鈎。葉國富說：“相馬不如賽馬，沒有人能每次都看準流行趨勢，但是我們如果從4000款流行産品中，篩選出400款，成功率就會很高。”
同樣，有上就有下，哎呀呀執行嚴格的下架制度，每7天低于4萬個采購量的産品就會被淘汰，售完即止。而每周上架的新品不斷刺激着顧客的回頭率，不但提高了客流量，也極大地拉動了其他商品的銷售。
品牌化戰略
走進哎呀呀的門店，除了眼花缭亂的新奇産品，刺激眼球的還有青春逼人的亞洲華語天團組合S.H.E及新人氣偶像林宥嘉的大幅海報。
哎呀呀形象代言人S.H.E
一石激起千層浪，上千萬的天價代言費要賣多少飾品才能賺回來？但葉國富卻不這麼算賬。飾品業缺乏強勢品牌，哎呀呀想脫穎而出，就得快速打造一個強勢的“渠道品牌”，如果門店數量不夠多，買手的價值就難以充分發揮，“快時尚”就無法籠絡更多消費者。[!--empirenews.page--]
因此，葉國富首先在百度上買斷飾品廣告，從而讓通過網絡找飾品項目的投資者，先入為主地記住了哎呀呀。與此同時，他首開行業内邀請大牌明星代言的先河，簽約香港影星應采兒作為公司形象代言人。當時葉國富的流動資金隻有100多萬元，卻掏出了其中的60%來支付應采兒的代言費。此後，從當紅女主持李湘到人氣偶像阿Sa，再到S.H.E和林宥嘉，葉國富在品牌上的投入越來越大，哎呀呀的知名度也不斷飙升。
2006年，哎呀呀店鋪數量達到400家，開始有了逐鹿中原的底氣。此後，品牌影響力和加盟店的口碑效應幾何級傳播，2007年哎呀呀店鋪數量接近千家，零售總額達5.6億元，業績增長了200%！2008年底2000家，2010年底為3000家，繼續以每天兩家新店的速度穩步擴張，是肯德基開店的兩倍，屈臣氏的6倍。
一朝登頂，哎呀呀已經超越競争對手太多。
時間就是金錢
在“1”之上，整合“6”的企業，大多數是輕資産運行。這種模式之所以備受整合者推崇，優勢在于輕裝上陣，起跑快，前期加速度強勁。當連鎖規模還不大時，涉及的“采購、倉儲運輸、訂單處理、物流管理”等中間環節并不會馬上凸顯出來。
但當哎呀呀規模增長到1000家店，供應商增加到400多家，采購量高達五六個億時，集聚的物流損耗，成千上萬款貨品和數不清的訂單使得管理的各種矛盾開始凸顯。葉國富采取了一系列措施來優化後台周轉率。
第一步針對物流損耗，哎呀呀取消了退貨程序，直接補貼加盟商1%現金，從而将資金周轉率從業内平均的45天縮短到30天；第二步針對倉儲周轉，哎呀呀花[!--empirenews.page--]1500萬元引進ERP管理系統，每半個月進行一次進貨量統計，便于及時補貨訂貨，又把資金周轉率降到了20天；第三步針對訂單響應，加盟商直接通過ERP系統在網上訂貨、下單和結算，上新貨的時間由總部統一安排，錯開高峰配貨，最終将資金周轉率縮短為10天。
在整合“6”的産業鍊裡，産品設計和零售終端的快速提升使哎呀呀獲取了品牌溢價，而通過優化“采購、倉儲運輸、訂單處理、物流管理”等中間環節，哎呀呀收獲的是管理收益。前者使産品更具粘性，後者使擴張的風險更小，成本更低。
幸福的煩惱
短短6年時間，哎呀呀整合了小飾品業的“6+1”，成為中國飾品連鎖第一品牌，如今的葉國富正面臨者無數的誘惑。
資本的誘惑首當其沖。葉國富透露：哎呀呀将于2011年下半年引入風投，計劃2013年登陸A股，目前正在進行股份制改造。最遲到2020年，哎呀呀将實現“萬店百億”計劃。此後，公司将盡快創建一個集設計、動漫、電子商務和物流于一體的創意産業園。未來将以中國為主要戰場，向海外市場輻射，打造一個真正的全球飾品連鎖品牌。
第二重誘惑是，哎呀呀門店裡的産品，早已從純粹的小飾品擴展為飾品、護膚品、彩妝、工具和精品五大類。雖然飾品在銷售額方面已然占據主流，但是護膚品和彩妝在利潤額貢獻方面已經迎頭趕上。飾品的核心地位會不會動搖？如果其他品牌産品的入場費收入超過了自有品牌，哎呀呀是否還會堅定地走自有品牌路線？
第三重誘惑是，哎呀呀開始從南方向北方拓展，同時向北京、上海等一線城市進軍。不同的地域文化帶來的産品選擇會有很大不同，原有的買手思路和産品布局很可能會面臨衆口難調的壓力。而哎呀呀一直引以為傲、保持“快時尚”高效運轉的軍事化管理，也必然面臨着80後、90後新生代員工的深度沖擊。
此外，在百度搜索“哎呀呀”，在其後會冒出一大堆“伊呀呀”、“哈呀呀”、“唉呀呀”等模仿者。很明顯，哎呀呀要想長期捍衛自己的領先地位，還得在模式上面不斷創新。
畢竟，無限風光在險峰，6年隻是一個很短的開始。
點評：
文/朱武祥（清華大學經濟管理學院金融系副主任、博士生導師）
微利行業需要聚合商
很多行業，中小企業紮堆，一地碎片；大多數處于微利甚至虧損狀态，都覺得經營困難，一片紅海。如何打破這種格局？
哎呀呀提供了一種标準的解決方案——成為聚合商，為利益相關者提供獨特價值。
首先是定位。服務什麼樣的客戶，以怎樣的方式，提供何種獨特價值？
年輕女孩追求時尚，但傳統上的時尚往往與高貴的品牌、高昂的價格聯系在一起。LV包動辄數千上萬元，高不可攀，令囊中羞澀的大多數年輕女性望而興歎！但這個市場需求巨大。年輕女性新的大衆化消費理念核心是，物美價廉的時尚。哎呀呀定位于“快時尚”小飾品，滿足了這種大衆化的巨大需求。
新創企業都會面臨這樣的決策：是包羅萬象、賺短平快或者比較穩定的錢，還是聚焦于市場空間大、近期利潤微薄，甚至虧損的少數産品？選擇後者并能堅持下來，并不那麼容易。因為大多數人總是看重眼前利潤豐厚、效益顯著的産品。但從投資角度看，企業價值首先取決于市場空間規模的大小，而不是當期産品的利潤率。企業主都想快速賺錢，但不一定理解什麼是企業價值，更不一定能分辨企業價值高低的決定因素。這也是企業家和一般商人的區别。[!--empirenews.page--]
曆史經驗也給出了答案： 日本的優衣庫，西班牙的Zara，他們都是物美價廉的“快速大衆時尚産品”，都是所在國的首富。因為他們能夠高效率、低成本滿足市場需求巨大的廣大客戶的多樣化需求。
當然，現實中，定位的産品和服務是否空間大，聚焦在何處，需要企業家在實踐中不斷測試。
其次，哎呀呀與衆多成功企業一樣，采用加盟模式快速擴張。但哎呀呀賣的是一二十元的小飾品，利潤比較薄，要想生存發展，在給消費者提供物美價廉的時尚産品，以及為加盟商、生産企業等利益相關者創造價值的同時，需要思量自身如何做到運營低成本。這是成功的聚合商必須具備的能力。
這需要借助IT系統才可能實現。哎呀呀建立了基于ERP的服務平台，産供銷及時、透明。但一般企業在成長初期，不舍得投入巨資建立IT系統服務平台。哎呀呀敢花1500萬元在業内率先引進ERP管理系統，确實有膽略！
此外，如何低成本處理與加盟商之間的責權利問題，給加盟商提供有效的激勵，也是加盟策略能否取得預期效果的關鍵之處。哎呀呀改變傳統做法，直接用現金把1%的物流損耗補貼給加盟商，産生雙方皆大歡喜的效果，降低了協調、運輸和産品處理成本。
中國人的創新欲望和能力日益增強，山寨模仿者也很多。很自然會出現 “伊呀呀”、“哈呀呀”、“唉呀呀”，但哎呀呀能從3家小店崛起為行業龍頭，說明一點：市場鐘情于大視野與想象力的企業，未來路上哎呀呀需要避免的是自我陶醉和三心二意。
