破局者屈治劭 ——專訪澳優乳業(中國)副總裁&美納多總經理屈治劭
“最嚴重的時候，賬面上隻剩下10萬塊。”
回憶起當年澳優創業的跌宕，美納多創始人，同時兼任着澳優副總裁的屈治劭回憶道。“最後高管從家裡拿了100萬。”
這是以陳遠榮為首的澳優創始團隊始料未及的。那之前，陳遠榮是南山奶粉的總經理，中國奶粉業數得上的頂尖人物，帶着包括屈治劭在内的一幫年輕人出來創業，正值中國奶粉業步入黃金十年，最大的風口，陳遠榮信心滿滿，募集的啟動資金就高達1000萬。
那可是中國房地産市場還沒起步時候的1000萬。
但是一年後，也就是2004年，澳優幾乎虧光了最初的本金，初創的澳優迎來了第一次生死危機。如果繼續原來的操作模式，就是再來個1000萬，也得虧個底兒掉。
陳遠榮親自點将，把虧損最嚴重的華南市場托付給了拿筆杆子的屈治劭。
屈治劭是漢語言文學系畢業，做策劃的出身，澳優的市場部負責人，搞創意拍廣告是把好手，一天銷售沒幹過，現在要投筆從戎、帶兵打仗，能行嗎?
你猜怎麼着?
接到這個任務，屈治劭非常興奮!
一方面，他覺得自己以前在市場部，考慮的大多是宏觀層面的市場問題，缺乏實操的機會，而做銷售能讓他零距離接觸落地的環節，對自身能力的提升有很大的幫助;
另一方面，則是現實的原因，銷售做的好，工資可比現在高許多。
創業公司眼看就要黃了，屈治劭想的不是趕緊跳船，反而更加興奮，而興奮的原因，竟然是“提升自身能力”和“漲工資”——想着在一個快倒閉的公司漲工資，用今天的話說，這就是個奇葩⋯⋯
初試大包制
躍躍欲試的屈治劭到了市場一線。
澳優創立之初，采用的是著名的“終端攔截”戰術，這也是陳遠榮團隊在南山時期采用的成功戰術。當時奶粉銷售的主渠道在商超，澳優直接給經銷商配促銷員，最多的時候，由澳優開工資的促銷員就有七八百人。
在這個模式下，市場和渠道費用都是由廠家支付的。這套打法适合南山，因為南山經過多年積累，是個知名品牌。而澳優是個新品牌，如果沒有廣告高空轟炸，沒有建立起基本的品牌信任，短期内很難在商超上量，導緻了“光施肥、不産糧”的困境。
屈治劭下放到華南市場後，很快就認識到，南山這種大企業的渠道模式并不适合資金實力、品牌影響力不大的初創企業。于是他開始嘗試新的渠道操作模式——大包制。
大包制的另一個名字叫底價操作：澳優以底價出貨給經銷商，經銷商負擔原來由廠家負責的區域市場推廣費用、通道費用、促銷員費用、客戶服務費用，且不退貨。
這種模式為澳優卸下了沉重的費用負擔，轉由當地的經銷商靈活掌握，調動了經銷商的積極性。經銷商與超市的采購經理比較熟悉，澳優通過他進入商超，對方看面子，也許會将原本需要10萬元的進場費降低至5萬元，這就節省了5萬元。
這節省的5萬，就成了經銷商的利潤。
高額利潤空間充分調動了經銷商的積極性，“30個點，當時行業最高，沒人給過這麼高。”他們立刻把澳優升格為主推品牌，不惜投入大量資金和客情資源做大澳優的銷量。
很快，屈治劭的華南大區做到5個大區第一，深圳市場還破了1億大關。
2007年，整個澳優集團開始實行大包模式，澳優步入發展的快車道，徑直跑上了市。
不甘寂寞
我們對創業者的一個固有印象是：天将降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行弗亂其所為⋯⋯很多的創業者都是這般窮則思變。
對不起，這對屈治劭不成立。
屈治劭年少時沒吃過什麼苦，他出生在湘西南的一個縣城，家庭條件相對優渥，父親是縣政府官員，甚至自家哥哥嫂嫂和夫人如今也都在體制内，整個家族裡獨獨出了他一個不愛安穩愛闖蕩的。
“我不想呆在一個小縣城垂垂老矣，外面的世界太精彩了。”屈治劭說，“我覺得物質不應該成為人生的全部追求，人生價值的實現才是。”
所以，無論是放棄政府單位的鐵飯碗去考研，還是共創澳優，亦或是紮根一線做銷售，還有後來美納多二次創業，這些在别人眼裡無異于“自虐”的行徑，他卻樂在其中。
在外闖蕩的日子裡，屈治劭就經常被人念錯名字。也難怪，屈治劭這個名字一看就古意岸然，用字生僻。“屈”姓是屈原的後代，“治”字來自族譜，表示輩分，“劭”字則比較特殊，連他的大學教授都把shào念成了xūn。
那個年代，“劭”還沒被收錄到《新華字典》裡。屈治劭的父親是查了詞源才找到這個字，選它的用意也很簡單，把它拆開來便是：“力要用在刀口上”——他希望自己的兒子能夠使對力氣，問題便迎刃而解。
屈治劭的父親沒料到，這句話還真就成了屈治劭職業生涯的一個真實寫照。
在澳優市場部時，屈治劭就一直擔當着參謀的角色，嘗試了很多領先的商業計劃，比如圍繞醫院周圍的店做市場開拓，而在澳優曆次轉型中，他都參與了尖刀破局的重任。
步入職場後，屈治劭的少年心性得到了最大限度的釋放。2001年，他進入南山乳業市場部工作，算是正式步入職場，而短短兩年時間裡，他便從一名普通員工坐到了市場部總監的位置;2003年，屈治劭追随陳遠榮，與顔衛彬等人一同創立了澳優乳業，從零開始，組建了澳優市場部，那一年他26歲;2005年初，他27歲，臨危受命，在華南市場趟出一條路，澳優否極泰來，上市成功;2009年，屈治劭當上了澳優集團營銷事業部總經理，那一年，他隻有32歲。
從常人的角度看，屈治劭這樣的人在基因上是有“缺陷”的——他們缺少怯弱、恐懼、在角落裡靜靜舔傷口的基因。越是艱難困苦，越是激發鬥志;越是懸崖峭壁，越是迎難而上。
尖刀破局
上市一段時間之後，澳優遇到了渠道上的老大難： 過度壓貨導緻了價格體系的失序。
幹銷售的老炮兒都知道，過度壓貨而沒有終端動銷纾解，經銷商迫于銷售任務和庫存資金的雙重壓力，不是竄貨，就是砸價，如果沒有及時止血，渠道商就會主動被動地全部陷入砸價出貨的“大逃殺”模式，相互踩踏，用不了多久，産品和品牌就會被市場和渠道所抛棄。
當時，澳優前十名的經銷商走了7個，省區和大區經理走了6-7成，管理層的工資從原來的幾十萬降到月薪不到2千，合作夥伴和員工人心惶惶。
2009年11月，屈治劭又被派去管理全國銷售，打響了這場價格保衛戰。
這是一場硬仗，沒有技巧可循，就看你扛得住扛不住。
屈治劭是有這個魄力的。破局者身上都要有些混不吝的匪氣，若是束手束腳，怎麼可能破局而出?年少時的屈治劭就經常路見不平一聲吼，拿起棍子就去打抱不平了。“你别看我個子小，我很能打的。”
事實證明，屈治劭頂住了壓力，澳優擺脫了老大難，業績恢複了持續增長。“上市之後管全國銷售那段日子，可以說是我壓力最大的時候，我都挺過來了，如今再看其他任何事情真的不算什麼。”
至此，屈治劭也完成各個人角色的轉化：他的視線從宏觀落到微觀，從執筆揮斥方遒到縱馬征戰沙場，文武都已修煉上乘，心性也磨練了一遭，變得更加穩定。待到澳優全新品牌美納多到來之時，屈治劭已經不是當年的屈治劭了。
破局戰略
在經過多年的高速增長後，澳優原有的單一品牌模式觸碰到了天花闆，公司的主力品牌能力多增長乏力。
澳優集團綜合了屈治劭等人在一線市場的實踐經驗和對行業發展趨勢的判斷，提出了“多品牌、多事業部和多種模式”的發展建議，今天澳優集團旗下能力多、美納多、1897、佳貝艾特幾大主力齊頭并進的格局，就是那時候奠定的。
這個決策，堪稱澳優集團迄今為止最重要的戰略級破局。此前的大包制創新，隻是渠道層面、策略層面的，已經無法為澳優能力多提供進一步的動力了，甚至要為新的渠道創新——會員制——所替代。當時包括屈治劭在内的高管團隊已經認識到，當越來越多的各路資本都意識到了奶粉業的含金量而紛紛大舉殺入的時候，戰術和策略層面的創新，隻能解決一城一地的問題，不能解決澳優在未來競争格局中地位的問題。戰略困境，就需要戰略破局。
“多品牌、多事業部和多種模式”的戰略，外，解決市場格局切割問題;内，解決骨幹動力疲勞問題，一舉突破了澳優上市後多年的戰略僵局。
破局戰略已定，接下來就是要高效的執行。澳優集團的高管團隊分兵幾路，身為澳優集團副總裁的屈治劭被任命為美納多這一品牌的具體操盤人。
屈治劭親自下到浏陽、衡東等地的縣城裡做了市場調研，同時認真研究了對手品牌，給出了美納多的發展願景和路徑：
第一，三、四級市場是國産奶粉的地盤，澳優作為國際品牌，在這裡站位跟國産品牌競争綽綽有餘，而美贊臣、菲仕蘭等外資大品牌根本無法下沉到這裡，所以率先搶占三、四線市場是有機會點的;
第二，母嬰系統快速興起，整個市場太大了，相比之下澳優太小了，可以起到相互支撐的作用;
第三，操作模式上，通過“銷售+品牌”的新模式，能夠快速打開三、四級市場的局面。
美納多，就這樣應運而生。美納多的英文名是puredo，寓意“純淨的事物”，中文名則是由英文名音譯而來。
都說巧婦難為無米之炊，美納多的起盤就是個例外。當時，為了不影響兄弟部門——能力多的發展，屈治劭給幾個老部下下了死命令：不能用能力多的一個經銷商和業務員。所以，除了工廠和研發資源共用外，美納多完全是從零起步，甚至連啟動資金也沒有。
2012年6月份，美納多的第一場招商會在河南鄭州舉辦，屈治劭帶着包裝設計圖就上陣了，一場招商會下來，現場收到了客戶打過來的330萬貨款，當月就收到了700多萬的貨款，生産資金的問題一下子解決了。
究其原因，一方面當然是因為澳優的品牌力;另一方面則是因為屈治劭及其團隊的實力。信任是商業合作的起點，多年來市場操作的口碑在那裡，大家對這個團隊是信任的。正是在這樣的情況下，2012年短短半年時間裡，屈治劭就帶領美納多完成了全國市場布局。
但是，一場硬仗即将打響。
美納多一開始實行的也是大包模式，屈治劭很清楚，這種模式在低線市場已經演變成了毛利競賽，即誰的毛利高就做誰的。它雖然是一個中小品牌快速打開市場的最佳選擇，但不利于品牌的長遠發展，而美納多是要在品牌上打持久戰的，轉型勢在必行。
在完成了全國市場布局後，美納多開始從大包模式向會員管理模式轉型。要提升利潤率，就把費用收回來，要上人員做服務，要上系統，要把手伸到C端。2014年，屈治劭開始着手建立美納多專有的推廣團隊，這支隊伍跟以往的大不相同。
以往的做法是，業務團隊隻服務經銷商和門店，而美納多的這支隊伍，不但要做市場推廣，服務門店，還要直接與消費者溝通，可謂是B端和C端兩手抓。屈治劭把當初四大粉在一線城市拓展市場的方法搬到了低線市場，銷售不止步于購買，而更多地體現在後續的服務。
正是在這樣的思路下，美納多成功走出了一條服務力突圍之路。
無論是線上B端金羽翼門店社群和C端金蝴蝶母嬰社群的建立，還是線上金蝴蝶明星課堂引爆、線下成長大課堂等活動的聯合推廣，與60多萬媽媽的親密互動，以及通過“美納·每家”渠道培訓對母嬰系統的知識輸出，美納多把自己的資源和精力，都放在了服務渠道商、直控消費者上。
2017年，美納多打造了“活力煥新季”主題營銷活動，參與人數高達13萬;在此基礎上，美納多秉承“渠道賦能”理念，聯合金鷹卡通衛視推出了“活力寶寶幼樂園”活動，為合作夥伴量身定制，産出高質量的内容，與合作夥伴一起共建品牌。3個月時間裡，全國累計舉辦活動500餘場，3萬多家庭參與其中。
服務力的提升也直接帶動了美納多的銷量。美納多連續三年保持了60%以上的高速增長，體量已經達到了5個億。在剛剛過去的2017年，美納多銷售回款、調貨均同比大幅上漲，發展勢頭十分良好。
美納多狂想曲
近年來，澳優各個子品牌均保持了良好的增長态勢，但澳優的目标是要做到300億，嬰幼兒奶粉頂多100億，哪裡夠?澳優開始謀求多元化，要向液态奶、營養品、服務等領域擴張。這之中，美納多扮演着重要的角色。
2016年，應澳優集團發展戰略要求，美納多從以前的事業部模式變成了獨立運作的子公司模式，公司名稱很是特别： 美納多健康服務(長沙)有限公司。
一個賣奶粉的乳業公司，拓展到“健康”産品，這可以理解，業界同行也都圍繞家庭主婦，轉型大健康行業，但是“服務”就非常令人費解了。
“美納多獨立後要探索更多的領域，建立起一家服務型的公司和技術驅動型的公司，這是時代給我們的新要求。”屈治劭說。
2017年年底，美納多首次提出了從奶粉品牌向互聯網平台轉型的戰略目标。
一個奶粉公司說出這句話，同行表示聽不懂。
聽不懂就對了。因為這樣的提法，在行業裡還是第一次。
屈治劭認為，未來一定會有一家母嬰類平台巨頭，就像美團，就像滴滴，它連接了所有的母嬰店和服務點，一位媽媽隻要動動手指就能搜索到周圍的母嬰店、月子會所、嬰兒遊泳館等。在這個平台裡，也有一套類似于美團的評價系統，媽媽們可以看到每個店的評價信息。
近兩年來，互聯網領域最成功的就是平台型的公司，且不說淘寶天貓和京東，訂餐有美團和餓了麼，出行有滴滴和攜程⋯⋯那麼，母嬰到底有沒有可能出一個平台巨頭?
母嬰行業除了産品之外，還有各式各樣的服務，而服務業牽扯到大量的人力，是最難标準化管理的，導緻母嬰服務充滿了各種中小企業，是個典型的長尾市場，最适合互聯網平台。
在美納多的規劃中，邁向這個平台巨頭的路要分三步走：
第一步，2019年，成為最具服務能力的奶粉品牌，聯合渠道商，打造連接用戶的服務體系;
第二步，2020年，成為讓B端和C端共同信賴的母嬰服務平台;
第三步，2026年，成為最值得信賴的生态平台，連接月子會所、幼兒園、醫療事業等，并對智能化、金融化和定制化的産品進行深度挖掘。
“我們要做的是先描繪這個情景，一步步去創造，而不是去糾結終點是怎樣，今天活得好，不代表明天活得好，反之也是如此。如果大家都來參與，這說明路走對了。”屈治劭說。美納多初創時的快速起盤靠的是信任，今天也不例外，在屈治劭看來，商業最難的環節就是建立信任：“産品是可以複制的，服務是可以複制的，唯獨信任感是不可以複制的。”
2018年，伴随着“三步走戰略”的落地，美納多啟動了“KIWI商學院”，首場活動正在緊鑼密鼓地推進中。屈治劭希望通過“KIWI商學院”，把真正志同道合的朋友們聚到一起，攜手去建設美納多的未來。
激情永不落幕
屈治劭愛讀書，辦公桌後面的書架上，擺滿了書籍。
最上面一排是一些經典的經濟學和管理學書籍，還有《毛澤東詩集》和《鄧小平文選》，仿佛一下子把人拉回了那段峥嵘歲月。
成套的二十四史整整占據了中間的一排，這是屈治劭的夫人在他過生日的時候送給他的。“她知道我愛看這些”，屈治劭說。
再往下面一排，是他新近讀的一些，大部分是關于互聯網方面的書籍，這裡頭還夾雜着一本《特朗普成功創業101——如何将你的創業理念變成賺錢的機器》，打開來才發現，書頁都被翻薄了，還有些泛黃，“這本書大概是在十年前買的，當時隻是覺得不錯，誰想到他今天能當總統。”屈治劭說。
由于工作原因，幾乎沒有時間可以去幹别的，讀書已經成為屈治劭最大的愛好，關鍵是他自己讀也就罷了，還逼着團隊小夥伴們讀，甚至直接送書。
買房子這事也是，他不僅自己買，還要求小夥伴們買。2005年，屈治劭做華南區大區經理時，底下的小夥伴們基本都已經購買了房子。為了“逼迫”小夥伴們盡早買房，他還特别規定不準打麻将。這哪裡是領導，簡直就是“家長”。
有人說他“脾氣大”，當然也不忘給自家領導解個圍：那段時間他管全國的銷售，壓力太大。
有人說跟着他“總覺得自己有所不足，所以壓力很大。”但是馬上話鋒一轉：“這是正能量，我每天都在學習中。”
屈治劭說他自己是一個允許試錯的人，能達到60分就夠了，馬上就有小夥伴來拆台：“他分明是一個追求完美的人，要是60分，那一定是微不足道的事。”
屈治劭坦言，自己以前确實比較霸道一些，因為初創期他更看中效率，但是現在他在試圖改變自己，開始放權。
此刻，我們再回過頭來，對于屈治劭而言，在職業生涯的不同階段，他要破的局都不一樣。
做大區經理時，要破的是銷售模式之局;管全國銷售時，要破的是渠道頑疾之局;澳優多品牌發展，要破的是集團發展的天花闆;轉型服務平台，要破立的是整個産業的商業模式。
“如果說一開始我就完完全全相信他所描繪的藍圖，那是不可能的，但是我看到了很多改變。屈總曾經斷言，未來品牌的競争一定是服務力的競争，我在市場上得到的反饋确實如此，是店老闆和經銷商告訴我，這就是他們想要的。美納多要做平台，2018年我們的平台也落地了，這個藍圖正在一步步實現。”一位團隊小夥伴說。
當然，争執和疑惑還是會有的。這實際上是創新思維與現實執行之間的一個時差。破局者必須站在未來看現在，而執行者則必須着眼于現在，更關心費用和當期的回報。不過，吵歸吵，下了班，酒照喝，歌照唱，彼此的情誼永遠定格在麗江酒吧裡一起酩酊大醉唱《海闊天空》的快意時光。
屈治劭的夫人曾不止一次地說他是個“工作狂”，整天隻想着工作，屈治劭不否認。其實，屈治劭的夫人何嘗不是喜歡他身上的這種永不落幕的激情呢?屈治劭與夫人戀愛長跑8年，步入婚姻殿堂，育有兩個可愛的女兒。不工作的時候，他一定是圍着孩子轉的。
周圍人都知道屈治劭一直有一個夢想： 走一趟川藏線。“一直在夢想，從來沒實現。”屈治劭有些無奈。他把這個時間重新規劃在在45歲，“等孩子大一點，帶着我夫人和孩子們一起走。”屈治劭說。
這個夢想恐怕有些難度，因為他那種與生俱來的“激情”， 總是讓他渴望更大的世界。這種激情為他打開了精彩的職業生涯，這種激情讓他面對種種困境甘之如饴，這種激情為美納多描繪了一個新時代，這種激情也在無形之中激勵他的小夥伴們向前奔跑。
這就是天生破局者!
