一部缺少主角的大戲

　　中國銀行業信息化和IT方案商的發展曆程，就如一部跌宕起伏的美劇，充滿了動蕩、曲折，有着十分強烈的戲劇性。

　　從手工帳到電子化

　　這部大劇的開頭，要追溯到上個世紀八十年代。在那之前，國内銀行業還停留在手工作業的階段。作為國内銀行業信息化的資深從業者，奎建生在這一行業已經有二十多年，他至今仍清晰地記得，當時國内銀行記賬的情景。“在銀行的櫃台前，可以看到裡面摞得高高的賬本。銀行工作人員算賬基本用的都是算盤，記賬用的是鋼筆。”

　　而随着幾大銀行業之間資金流動的日益頻繁，手工記賬和紙質票據效率低、差錯多等問題逐步顯現。

　　以一筆資金從甲行到乙行的處理過程為例：甲行需要手工填寫一式三聯的聯行報單，自己留下一聯，把剩下兩聯通過郵局寄給乙行。乙行核對無誤收賬後，再把其中一聯寄給總行對賬中心，總行把行号、金額等信息制作成卡片。超過對賬期而資金還未到賬，甲行就會發查詢函、發電報甚至派人去查詢。當時，人民銀行總行的聯行對賬每年結清一次，一般延遲四五個月，最長的一次對清達19個月。

　　這樣的效率，顯然難以滿足國内銀行業發展的需求。而且，在這一漫長的過程中，如果出現信息方面的錯誤，對于銀行而言，可能會帶來非常大的損失。

　　在1985年後，國内銀行業進行了企業化經營的改革，其中提升效率、降低經營風險成為國内銀行的重心之一，這也帶動了銀行信息化建設的需求。“銀行業是經營風險的行業，因此信息對于銀行是非常重要的，一旦信息不準确，很有可能給銀行帶來很大的風險。”奎建生說。

　　此時，銀行的領導意識到，不走電子化之路，就無法保證業務信息的真實有效，也就不能進行有效的監管。“當時國内幾大銀行開始了信息化建設，不過最初主要是将銀行的手工賬變為電腦賬，都是單機的業務系統，主要的目的是實現手工業務的自動化。”北京彙金科技股份有限公司副總裁王舜林回憶說。

　　在王舜林看來，當時銀行信息化處于剛剛起步的階段，市場規模十分有限，還沒有形成一個真正的行業。而且，國内銀行所采購的設備也都是以國外為主，國内的公司隻是進行一些簡單的服務或開發。因此，國内也沒有什麼成規模的IT服務商，更多的是一些區域性的小公司。

　　北京彙金科技股份有限公司副總裁王舜林

　　“兩聯兩天”時代

　　到1990年後，銀行已經基本完成了手工帳到電子帳的轉化。不過，銀行各個網點之間仍然無法實現信息和數據的流通。一個明顯的例子是：儲戶在某個網點開戶後，隻能到這一網點辦理業務。

　　“單元式的計算機作業方式，無論是在運算速度上還是在業務處理能力上都不能滿足銀行與日俱增的業務需求。因此，當時實現計算機網絡化已成為銀行業務發展的當務之急。”王舜林至今仍清晰地記得，從1990年開始到1996年的五六年時間内，國内各家銀行在系統内都程度不同地實現了數據彙表彙集聯網、會計業務網點遍存代付、儲蓄業務通存通兌，基本建立了以經濟發達城市為中心的大中型計算機網絡系統。

　　這一階段也是中國銀行業信息化的第一個繁榮期：大聯機階段。在這一階段，國内銀行業開始在硬件基礎設施方面進行了比較大規模的投入，銀行業信息化市場開始了快速的發展。“不過，當時還沒有方案商這一概念，主要是以骨幹網搭建、設備提供等為主，更多的是集成服務，也就是系統集成商。”奎建生說。

　　在這一階段，國内銀行業服務商也得到了快速的發展，“銀行信息化的需求猛增使得大大小小的IT服務供應商如雨後春筍破土而出。”北京高陽金信信息技術有限公司CTO林志國回憶道。

　　而在這一時期，國内銀行業最具代表性的IT服務商非“兩聯兩天”莫屬。所謂的“兩聯兩天”，指的是當時在國内銀行信息化領域最大的四家國内企業：聯想集成、中聯、南天、長天。這四家公司，可以說是中國銀行IT方案商的“黃埔軍校”。目前國内領先的銀行業IT方案商，幾乎都和這四家公司有着或多或少的聯系。

　　當時，這四家公司不僅在硬件集成服務市場占據壟斷地位，同時，在應用系統市場，也有着很強的競争力。

　　以聯想集成為例，始創于1993年，1996年時，聯想集成和撫順商業銀行經過一年的合作奮戰，在IBM的小型機上聯合開發了一套面向城市商業銀行的綜合業務系統。随後，經過聯想集成内部的進一步研發、整合、産品化，FTS(綜合業務系統)成功誕生。從1998年開始，聯想集成憑借聯想的品牌效應，攜FTS這個有利武器，相繼拿下了紹興、長沙、無錫、西安、銀川、威海等幾個不小的項目，并且都比較順利的成功上線，在城市商業銀行市場開創了非常好的局面。

　　“1992年時，中聯就為國内的銀行做了核心系統。那時中聯主要以分銷IBM的産品為主，在國内銀行對于信息化需求特别是核心系統的需求提升後，中聯覺得這是一個發展契機：為銀行開發核心應用系統。當時中聯在這方面也沒有什麼經驗，就從國外以及香港請來一批架構師，把國外銀行的一些先進經驗和方法帶進來。可以說，那幾年中聯在國内銀行核心應用系統的影響力是很大的。”奎建生介紹道。

　　北京華勝天成科技股份有限公司CTO楊淮

　　數據大集中時代：群雄并起

　　不過，國内銀行信息化的“兩聯兩天”時代并沒有持續太久。

　　當時間的指針轉到2000年左右時，中國銀行業信息化迎來了其發展曆程中最重要的節點：數據大集中。之所以稱其為最重要，是因為之後銀行業所做的業務、管理創新，以及數據分析等等，都是基于數據大集中的基礎完成的。“沒有數據大集中，國内銀行就無法實現管理的集中，風險控制、産品經營、決策支持等也無從談起，現在面對國外金融巨頭的挑戰，國内銀行肯定會處于被動挨打的境地。”北京華勝天成科技股份有限公司CTO楊淮說。

　　在2000年之前，中國銀行業信息化雖然呈現出快速發展的勢頭，但也逐步顯現出了一些問題，數據和信息的分散就是其中主要的問題之一。當時，各個區域銀行都各自投資進行信息化的建設，可以說有多少個分行就有多少個數據中心，而且在應用系統方面，各個分行都根據自己的情況獨自進行開發。

　　“即使是總行統一開發的軟件産品也被各省按照自己業務部門的要求改得面目全非。應用最廣泛的儲蓄系統、國際結算系統、會計系統等基本上都是獨立的系統，系統間數據交換主要通過接口完成，不僅容易造成系統性能的瓶頸，而且也容易構成很多信息孤島，對數據無法統一利用和分析。相同的信息多處存放，空耗系統資源;相同的操作多次執行，系統運行低效;一個可以一次完成的業務操作，硬是被拆成幾塊，分布在不同的業務系統中。”楊淮分析說。

　　這樣帶來的後果是，不僅造成了大量的重複投資和建設，而且銀行的信息和數據無法實現及時的分享和流通，導緻銀行無法根據信息和數據，對市場的變化做出迅速的響應。另外，總行和分行、分行和分行、各個部門之間的溝通、協調成本也十分高昂。此外，數據和信息的分散，也給銀行的業務和管理帶來了非常大的風險隐患。

　　面對這些問題，國内銀行開始尋求通過新的信息化建設來實現變革。而此時，網絡和存儲技術的成熟，使得“數據大集中”有了實現的技術基礎。

　　國内銀行的數據大集中最早始于工商銀行。“2000年11月10日上午，中國工商銀行行長姜建清親自為位于上海浦東外高橋保稅區内的中國工商銀行上海數據中心基建工程開工奠基，這标志着工商銀行跨世紀的數據大集中工程進入實質性的啟動階段。該項工程最終要将工商銀行目前分布在全國各地的40多個數據中心、數萬個機構的數據合并到北京、上海兩大數據中心，并建立起一個全行統一的電子化體系。這不僅是工商銀行曆史上規模最宏大、範圍最廣泛、意義最深遠的一項工程，也是首開中國金融電子化、集約化體系建設先河的工程。”當時，中新社的電訊稿真實地記錄了工商銀行數據大集中的曆史。

　　在工商銀行開啟數據大集中之後，包括建設銀行、交通銀行、中國銀行、農業銀行在内的幾大銀行紛紛啟動了數據大集中的建設。

　　數據大集中時代的到來，意味着國内銀行業在信息化建設方面一次新的建設高潮的開啟，而且，與之前相比，這一次的投入更大、應用也更為深入。

　　不過，在上一時期風光無限的“兩聯兩天”，卻逐漸風光不在。而導緻他們衰落的原因，也各有不同。有的是因為人員分裂;有的是因為沒有及時抓住市場變化的節奏;有的則是因為企業自身的一些改變：南天于2000年分裂，骨幹成員四散，或自主創業，或投奔他處。聯想集成經過數次裂變及業務調整，成為後來的神州數碼信息服務股份有限公司。而長天和中聯，也遭遇了公司裂變、人員動蕩、企業戰略不明确等問題。

　　“兩聯兩天”的衰落，也讓其它國内IT服務商看到了機會。另外，在數據大集中後，整個國内銀行業服務商的格局也有所變化。

　　由于各省、市銀行失去了信息化建設的獨立采購權，所以，一大批原本依附于省、市銀行而生存的中小型IT服務商開始遭遇困境。而那些具備一定規模、技術實力、有特點的IT服務商開始獲得更多的項目和機會，并逐漸成為國内IT服務商中的佼佼者。

　　因此，在2000年之後，國内銀行信息化領域崛起了一批新興的IT服務商，包括高陽科技、高偉達、宇信鴻泰、東南融通等。

　　“宇信的崛起确實得益于銀行的數據大集中。主要是因為數據大集中開啟後，銀行需要做大量的數據專供工作，但當時很多企業覺得這一工作層次不夠，因此不屑于這方面的業務。而宇信覺得這是一個契機，承接了大量的數據轉換工作。這也為宇信後來的發展打下了良好的基礎。因為，在完成數據大集中後，銀行需要做大量的數據分析，而宇信在數據大集中過程中，天天在研究數據，無疑占據了先機。”北京宇信易誠科技有限公司高級副總裁歐陽忠誠介紹道。

　　北京高陽金信信息技術有限公司CTO林志國

　　對資本的追逐

　　在2006、2007年時，幾大銀行的數據大集中基本進入收尾階段。此時，銀行的信息化建設又進入了下一個階段：數據分析和業務産品創新期。“銀行數據大集中之後，對金融産品、營銷服務、業務模式的創新需要，要求建立以數據分析為基礎的精細化管理模式，對風險管理也有更高的要求，都需要供應商能夠為銀行提供契合度比較高的産品和方案。”高偉達軟件股份有限公司董事長于偉說。

　　而在這方面，同國外企業相比，國内IT服務商顯然有着明顯的優勢：因為無論是風險管理還是業務産品創新，都有着很強的國内特色，在這方面，國外企業并不擅長。

　　不過，數據大集中之後，也帶來了另一變化：數據大集中所帶來的市場高速增長放緩，IT服務商更多比拼的是綜合實力：品牌、技術、人才等。而這些，都需要有強大的資金作為支撐。“在數據大集中過程中，市場增長快速，各個IT服務商的基本業務模式都十分相似。而在數據大集中後，市場增長放緩，就要求各個IT服務商的業務要有差異化，找到自己的核心競争力，而且，IT服務商的産品也要更加齊全。可以說，利潤降低，考驗的是企業的整體競争力。而企業整體競争力的建設和提升，無疑離不開強大的資金支撐。”王舜林分析說。

　　“可以看到，從2006年後，資本在銀行業IT服務商中所起到的作用越來越大。”奎建生如是說道。

　　在這種情況下，國内銀行業IT服務商紛紛尋求資本層面的運作，引入投資、上市等成為了當時國内銀行業服務商口中最時髦的詞彙。而之後的發展也證明，資本确實起到了非常重要的作用，一些上市或融資失敗的企業，在随後幾年開始走下坡路，甚至有少數企業，因為上市失敗，而從市場中消失。

　　當時國内一家頗有名氣的銀行業IT服務商，在上市未能成功後，現金流出現斷裂，企業陷入了十分艱難的境地。“很多員工都被放假，有了項目再回來上班。在項目組的員工可以拿全額工資，而沒項目在家放假的員工，每月隻能拿幾百元的生活費。當時其公司的副總裁，一個月的工資才能拿2000多元。而在此之後，在國内銀行業信息化市場，就很少再聽到這家公司的名字了。”從事銀行業IT服務近20年的資深人士田先生回憶說。

　　而在這一時期，國内IT服務商中比較有代表性的企業是宇信易誠和東南融通：2007年，宇信易誠成為國内金融信息技術服務商中第一家在美國納斯達克上市的公司;同年，東南融通在紐約證券交易所上市，成為中國首家在紐交所上市的軟件企業。

　　而在成功上市之後，這兩家企業進入了快速膨脹期，通過頻繁的收購，兩家企業的規模迅速擴大，并在市場中逐步占據領先地位。在2009年時，東南融通的員工人數超過萬人，一度成為國内金融信息化領域的“領頭羊”。

　　不過，好景不長。2011年，東南融通因财務造假問題而被停牌，之後不久，這家曾“風光一時”的企業轟然倒閉，從國内銀行業IT市場中徹底消失，而其遺留下來的人才和市場份額則被迅速瓜分。

　　東南融通的倒閉也給國内銀行業IT服務商帶來了警示：企業不能一味求大、求快，如何提升企業的管理水平、抗風險能力以及核心競争力才是企業能夠持續生存的關鍵。因此，在2011年後，國内銀行業IT服務商的發展進入了調整期。在這一階段，國内銀行業IT服務商的發展速度相比之前有所放緩，企業将更多的精力放在管理水平的提升、技術和産品創新、企業内部整合等方面。

　　高偉達軟件股份有限公司董事長于偉

　　主角缺失

　　可以看到，銀行業信息化以及IT服務商近二十多年的發展曆程，相比于任何一部大戲，都毫不遜色。但如果對其整個發展過程進行梳理和總結，就會發現：缺乏真正的主角。從最初的“兩聯兩天”，到之後的群雄并起，再到東南融通的短暫輝煌，還有之後的宇信易誠。國内銀行業的領頭羊一直在不停地變化之中，可以說，從來沒有誰能夠成為真正的主角。從近幾年的市場狀況來看，宇信易誠雖然成為領先者，但優勢并不大。以2012年IDC報告數據為例，宇信易誠的市場份額是5.4%、神州數碼的市場份額是5.0%、IBM4.6%。而且，市場排名前三位合計隻有15%的市場份額，而前十名市場份額總和不過30%左右，其他排不上名次的衆多小公司市場份額總和卻高達70%。這也說明，整個中國銀行信息化市場，仍然呈現出分散、缺乏真正有規模的企業的狀況。“在中國金融IT服務行業巨大的規模之下，卻始終沒有一個格局持久穩定、規模持續擴張、并且在業内具有絕對号召力的領導品牌誕生。”林志國說道。

　　這也成為中國銀行業方案商發展的一個隐痛：始終未能誕生真正有規模、具備領袖能力的“超級方案商”，即便是目前國内處于領先地位的方案商宇信易誠，年收入也不過在7億元人民币左右。不僅與歐美同行相距甚遠，即便與國内其他信息化水平領先的行業相比，也有一定的差距。例如，在電信行業，就誕生了如華為、亞信這樣的企業。而在政府行業，太極計算機股份有限公司的收入也達到近30億元人民币的規模。

　　難道是因為銀行業信息化市場的規模不夠嗎?顯然并非如此。根據IDC報告顯示，2012年中國銀行業僅IT解決方案市場的規模就達到121億元;而2012年中國銀行整體IT投資則達到669.6億元。這無疑是一個十分巨大的市場。

　　那麼，究竟是什麼原因導緻中國銀行業方案商一直未能實現質的跨越呢?

　　無法避免的“分裂”

　　在記者對國内銀行業方案商進行采訪中，幾乎都将“分裂”視為是國内銀行業方案商始終無法做強的最大問題。

　　事實也确實如此，這幾乎已經成為國内銀行業IT服務商發展的定律了：企業發展到一定階段和規模時，“人員分裂”就會如期而至，使企業遭受重創，一些企業甚至因此而一蹶不振。其實，人員分裂的事件，在其他行業偶爾也會發生，但很少像銀行業方案商這樣頻繁。

　　有人認為，銀行業方案商的分裂之所以如此頻繁，和銀行業信息化的特點有關。“銀行業信息化的門檻比較高，所以聚集了很多高端的人才和行業精英。精英紮堆，就意味着難以管理。這在創業時期，企業規模不大時，問題還不是十分明顯。但是當企業發展到一定階段時，這些精英之間就會産生摩擦、分歧，而意見或者思路一旦不能統一，分裂也就成了最終的選擇。”業内資深人士田先生如是分析道。

　　田先生的話有一定道理。但其實人員分裂隻是表面現象，更深層次的原因來自于銀行業IT方案商自身。

　　銀行業服務商這些年在做什麼?

　　可以說，在過去二十多年裡，國内銀行業信息化的高速發展，給國内銀行業IT服務商提供了很好的成長土壤，但同時也讓他們染上了一些“沉珂”。

　　“以項目為重，隻看眼前利益;對研發團隊重視不足，沒有核心産品和技術;公司業務不清晰、缺乏核心競争力;隻顧着規模擴張，員工人數上去了，卻毫無凝聚力。”曾服務于數家國内銀行業IT服務商的李天源一針見血地指出了國内銀行業IT服務商的“四大問題”。

　　對于這些問題，國内銀行業方案商也頗感無奈。國内銀行業方案商大多以硬件設備提供和系統集成起家，之後雖然也轉型進行應用系統的開發，但總體而言，同質化競争比較嚴重，缺乏獨特的核心競争力。特别是在數據大集中之後，行業增長速度放緩，項目的利潤也開始降低，這讓國内銀行業IT方案商之間的競争陷入白熱化。

　　在這種情況下，銀行業方案商陷入了一個惡性循環之中。因為缺乏足夠的利潤空間，公司很難在技術、産品方面保證持續投入，業務得不到有效的沉澱、積累，連提高都難以維系，更不要說創新了。因此無法深入滿足客戶需求，帶給客戶及行業發展更大的價值，也無法真正建立起自己的核心競争力。而由于缺乏有競争力的産品或核心技術，企業迫于經營壓力而選擇服務為主的業務模式，逐步淪為IT人員外包商;伴随而來的是與客戶談判議價能力的不斷削弱，以及價格戰引發同業惡性競争，造成公司利潤率的持續走低和對于成本控制的高要求，這無疑讓公司經營步入惡性循環。

　　另外，面對短期效益的壓力與長遠發展的願景，絕大多數公司在先做大還是先做強之間選擇了前者，所以銀行業IT服務商出現了一個令人困惑的現象：前期的高速發展并不難，很多企業迅速崛起、擴張、占領不錯的市場份額，但是當企業規模發展到一定程度之後，就再也難以突破瓶頸。内部經營管理問題處理較好的企業尚可勉強支撐，而如果管理能力不強，企業稍有閃失，就很容易走下坡路、甚至步入分裂解體的局面。

　　“面對金融IT這個巨大的市場蛋糕，更多的企業選擇做大而不是做強，更看重現實的即時得利而放棄了苦心鑽研産品的長久經營之道，因此造成這個行業的企業普遍存在短視、逐利、業務龐雜、急速擴張、專業性不強、缺少真正的核心競争力等諸多問題，領軍品牌的難産也是自然的結果。”林志國說。

　　而在于偉看來，在過去幾年，國内銀行業IT服務商存在的最大問題是沒有跟上國内銀行的進步速度。“在過去十年，國内銀行業自身的進步速度是非常快的，視野、市場競争力等的成長，讓國内銀行在業務和信息化建設方面不斷的創新、求變。但國内的IT服務商卻過于追求資本化，過于追求企業的高速擴張和發展，忽視了企業内部管理水平的提升，忽略了在技術研發方面的投入，忽略了人才的積累和引進，因此，銀行用戶在選擇IT服務商時，更加注重服務商的綜合實力、成功案例及在技術、研發、人員等方面的投入程度。這也是國内幾大銀行個别的将項目收回，選擇自己開發的原因之一。”

　　“銀行業有很多需求可以挖掘，而國内面向金融業服務的IT公司到底在做些什麼?IT服務公司打着服務的旗号，是否在真真切切的考慮服務對象的需求呢，這是一個問題。”早在2008年時，時任華夏銀行首席信息官恽銘慶就曾對國内銀行業IT服務商提出過這樣的質疑，如今看來，恽銘慶的質疑不無道理。

　　資本是柄雙刃劍

　　在中國銀行業IT服務商的發展過程中，資本始終扮演着十分重要的角色：特别是随着一些企業成功上市獲得了快速發展後，銀行業IT服務商對于資本的追逐更是到了狂熱的程度：很多企業将上市視為企業發展中最重要的目标。

　　此外，在上市之後，企業有了足夠的資金支撐後，通過快速的兼并、收購來獲取規模和市場份額的增長，在國内銀行業方案商中，也成為一種流行的做法。

　　不過，資本雖然能夠給企業的發展帶來很大的幫助，但如果盲目地追逐資本，企業也很容易成為資本的犧牲品。

　　“資本固然很重要，但企業一定要認識到：資本從來都是一把雙刃劍。企業要學會如何最大效率地利用資本，但不要成為資本的俘虜。”于偉坦言。

　　王舜林則認為，國内很多企業一直在謀求上市，卻偏離了上市的目的。“上市融資不是為了圈錢，而是借助于資本市場的運作讓企業得到更好的發展條件。”

　　其實，不僅僅是銀行業IT服務商，在很多國内IT服務商中都存在一個通病：從資本市場圈來的錢被當成貨款、當成流動資金，卻并沒有真正用到刀刃上——幫助企業強化自身的核心業務，打造自己的核心競争力。有的企業甚至連自身業務都還沒有做穩做強就謀求資本市場的收益，結果不難想象：草率上市，而後铩羽而歸。

　　産品化之痛

　　國内銀行業IT方案商大多是從項目起家，因此選擇的運營模式基本都是以成本為導向的服務型模式：即企業派出技術團隊根據客戶的需求開發定制軟件或進行系統項目實施。由于銀行業信息化需求的巨大市場空間，決定了這一模式能夠讓此類模式導向下的企業迅速發展壯大，但是，這種相對粗放的做法，在企業規模達到一定程度後，便會面臨一些問題：用工成本逐年遞增、企業業務擴張能力受限、對于客戶的議價能力不斷下降、企業核心競争力的日益削弱、無法解決成本壓縮與交付質量之間不可調和的矛盾等。

　　“競争導緻價格走低和企業成本持續增長使行業陷入一片慘烈紅海之中，對于從業人員個體來說，其自身的職業前景也非常堪憂。作為企業，自然也從金融IT公司淪為IT人員外包服務公司。”林志國分析道。

　　相對來說，産品導向型是較為精細化的業務模式。在這種模式下，企業價值的實現，來源于産品的市場認可度及覆蓋率。但産品模式的盈利周期較服務型長很多，企業需要有持續不斷的研發投入，同時需要對行業有非常深入的理解，并且具備一定的風險。在林志國看來，這是一條充滿艱辛需要堅持的道路，對企業極具考驗，卻是企業為自己赢得強大競争力和不可替代市場位置的有力武器。“然而非常遺憾的是：在銀行IT領域能夠真正做出得到客戶認可、可以複制推廣并占據較大市場份額的優秀産品的IT企業寥寥無幾。”

　　方案商生存空間縮小

　　除了IT方案商自身的問題，來自于銀行用戶方面的變化也讓國内IT方案商的處境雪上加霜。“從目前國内幾大銀行的IT建設來看，自主開發确實越來越明顯，這使得國内IT方案商的生存狀況更加嚴峻。”楊淮如是說道。據悉，目前國内幾大銀行對于項目的自主研發率都有十分明确的要求，必須要達到規定的比例。而一旦項目實現了100%的自助研發，之後這類項目就不會再對外采購。

　　确實，由于信息化對于銀行的作用越來越重要，國内銀行已經将信息系統視為核心的生産工具，因此，銀行想将信息系統完全控制在自己手中，這樣他們覺得更加安全可靠。目前，工商銀行的開發隊伍已經超過5000人，建設銀行的開發隊伍也在3000人以上，這已經可以視為是一個大型的軟件公司了。而且，由于目前國内銀行的利潤非常高，因此開出的待遇也十分誘人，吸引了很多優秀的人才加盟到銀行的開發隊伍中。

　　在這種情況下，IT方案商為了保證企業的業績，逐漸從原本的“交鑰匙”模式轉變為“賣人頭”模式：也就是按照銀行的要求，每提供一個服務人員，銀行會給IT方案商支付2到5萬元的費用。“這種‘賣人頭’的模式，使得IT方案商淪為人力外包公司，非常不利于IT服務商提升技術和創新能力。”楊淮分析道。

　　雖然很多IT方案商都知道這種“賣人頭”方式的害處，但為了維持企業的生存，不得不忍痛飲下這杯“慢性毒酒”。

　　雖然存在這樣或那樣的問題，但對于國内銀行業信息化市場而言，仍然需要國内IT服務商群體中，能夠有真正的主角誕生。這既是國内銀行用戶的需要，同時，也是整個銀行業服務商群體持續發展的需要。那麼，誰有可能成為銀行業信息化市場中，未來的主角呢?

　　其實，國内銀行業信息化市場從不缺乏機會。如今，随着銀行新一輪變革的來臨，新的機會又擺在每個IT服務商的面前。

　　于偉就坦言，他從來不認為國内銀行業IT方案商的市場在變小，“我覺得機會越來越多，客戶視野的拓寬、業務上的求新求變，都給國内IT服務商提供了更多的機會。”

　　互聯網金融沖擊傳統銀行業

　　互聯網金融的興起，就是于偉認為下一階段國内IT方案商非常重要的機會之一。

　　确實，網絡支付、在網上購買保險、通過網絡平台貸款融資……這些十年前很多人還覺得不可思議的業務，現在都已變成現實，而這些都是互聯網金融的運行模式，它正在悄然向傳統銀行業務發起挑戰。

　　“互聯網金融是指借助于互聯網技術、移動通信技術實現資金融通、支付和信息中介等業務的新興金融服務模式，包括三種基本的企業組織形式：新興小貸公司、第三方支付公司以及金融中介公司。當前商業銀行普遍推廣的電子銀行、網上銀行、手機銀行等也屬于此類範疇。互聯網金融将發展成為既不同于商業銀行間接融資，也不同于股票和債券市場直接融資的第三種金融模式。”在王舜林看來，互聯網金融将通過其獨特的優勢對傳統商業銀行的競争行為産生深遠的影響，“甚至有可能用互聯網的思想和技術改變貸款模式，重建整個社會未來的金融體系。彙金科技已為互聯網金融時代的到來進行了戰略部署，已推出了移動金融平台、微信銀行等解決方案，并在大數據應用于金融行業的精準營銷等方面開展了研究。”

　　在互聯網金融的沖擊下，國内銀行勢必要做出改變。事實上，自“支付寶”、“餘額寶”等新型互聯網金融産品出現後，部分嗅覺靈敏的商業銀行已開始搶奪“金融入口”。據公開資料顯示，工商銀行(行情,問診)是主要依靠互聯網的電子銀行，其業務替代率已經超過70%。交通銀行(行情,問診)的電子銀行分流率也已超過76%，通過人工處理的業務已經不到30%，而三年前的這一比例還在50%。甚至，一些銀行還将目光投向了“微信平台”，推出了微信銀行。

　　銀行業以及銀行用戶的變化，無疑給IT方案商提供了新的市場機會。不過，與之前相比，銀行新的市場需求對于IT方案商的要求也有很大差别，國内IT方案商需要思考：在國内銀行走向互聯網金融的過程中，能夠提供哪些服務?怎麼樣幫助國内銀行用戶在互聯網金融産品方面進行創新?

　　利率市場化加劇銀行競争

　　2013年7月20日，央行全面放開金融機構貸款利率管制。取消金融機構貸款利率0.7倍的下限，由金融機構根據商業原則自主确定貸款利率水平。而接下來，更為革命性的“存款利率開放”也将提上日程。

　　“一旦放開存款利率，作為主要的收入來源，銀行的息差将進一步縮小，這将導緻銀行間競争的加劇，銀行面臨的壓力才真正開始。”楊淮說道。

　　确實，利率市場化将導緻銀行業的利率風險明顯加大。利率變動給銀行财務狀況帶來風險，并改變銀行的淨利息收入和其他利率敏感性收入，從而影響銀行收益，同時還将影響銀行資産、負債和表外工具的内在價值。

　　此外，利率市場化也加大了銀行的破産概率。從世界各國推行利率市場化的情況來看，伴随而來的往往是部分銀行的兼并重組甚至破産。

　　在這種情況下，銀行為了提升市場競争力，勢必會更為重視産品創新、管理水平提升等，這也意味着在IT建設方面會有更大的投入。

　　“可以說，市場需求是巨大的，但問題是，國内銀行業IT服務商的能力能否跟得上?”在于偉看來，能力建設對于國内銀行方案商的發展始終是第一位的，于偉所說的能力，包括：技術能力、資金能力、人才能力、管理能力以及對客戶業務的理解能力等。

　　遺憾地是，過去十年，很多國内銀行業方案商更多的将目光聚焦在資金和快速擴張上，忙于搶地盤、争市場，而忽視了基礎能力的建設和培養。

　　“宇信易誠接下來将會把基礎性研究作為最重要的工作之一，深入研究銀行數據模型的标準，并通過基礎性研究來指導銀行IT的建設。”在歐陽忠誠看來，隻有基礎性的研究才能給中國銀行業的IT應用帶來真的改變，才能使宇信易誠在競争中脫穎而出。

　　也許，現在國内銀行業方案商已經到了對自身重新進行審視的時候了：看看自己究竟在哪些方面還有欠缺，并盡快補齊自己的短闆;在産品和服務上做精做強，打造出屬于自己的獨特核心競争力。

　　否則，在即将到來的中國銀行業下一輪變革中，一些企業不僅無緣“主角”，還會逐漸從“配角”到“龍套”，直至從銀行業信息化發展的這部大戲中消失。

　　作為國内銀行業方案商中的市場領先者和代表企業，宇信易誠公司的成長和發展經曆一直倍受業界關注。在競争激烈的市場中，宇信易誠将如何保持其領先地位?對于下一階段的發展，又有何規劃?對于未來幾年，國内銀行方案商格局的發展，又有怎樣的判斷?帶着這些問題，本刊記者對宇信易誠公司高級副總裁歐陽忠誠進行了獨家專訪。

　　跟上行業熱點的變化節奏

　　從2011年開始，在IDC公布的中國銀行業IT解決方案商的收入和市場占有率的排名中，北京宇信易誠科技有限公司(以下簡稱宇信易誠)連續三年位居榜首。在競争如此激烈的銀行業IT市場，能夠取得這一成績并非易事。2000年數據大集中時代迅速崛起;2007年成為第一家在納斯達克上市的國内金融行業IT服務商;上市之後通過大量的收購迅速擴大企業規模;2012年，從納斯達克退市，完成私有化。可以說，宇信易誠的發展之路頗為曲折，其中也有很多關鍵的轉折點。近日，本刊記者對宇信易誠高級副總裁歐陽忠誠進行了獨家采訪，他對中國銀行業IT方案商的發展曆程以及宇信易誠的發展經曆、進行了系統的闡述。

　　軟信：2012年底，宇信易誠從納斯達克退市，引發了業内很多猜測，那麼退市的真正原因是什麼?

　　歐陽忠誠：這主要和美國資本市場的狀況有直接關系。宇信易誠在美國上市後僅一年即爆發了全球性的金融危機，之後2011年的中概股造假風波引起中概股集體大跌，使得宇信易誠在美國資本市場的市盈率一直大打折扣,價值被嚴重低估，這給企業的發展帶來很大的負面影響。與此同時，中國的資本市場風生水起，國家不斷出台相關的積極政策，鼓勵像宇信易誠這樣的優質企業回歸。經過半年多來不斷地研究、探讨和慎重考慮，公司決定從美國資本市場退市，以求更迅速地提升公司的競争力。

　　軟信：從2000年數據大集中開始，宇信易誠就一直保持着快速發展的勢頭，這其中是什麼起到了支撐作用?

　　歐陽忠誠：我認為是把握市場熱點和機會的能力。我們可以看到，這十多年，銀行信息化的建設熱點一直都在變化，而且很多企業因為沒能跟上這種變化的節奏，逐漸被邊緣化。而宇信易誠在最近十年銀行信息化的熱點變化過程中，都及時抓住了機會：例如數據大集中的數據管理、之後渠道類業務的興起、銀行交易的電子化等，都成為宇信易誠快速發展的驅動力。

　　軟信：2007年，宇信易誠在納斯達克上市，給公司的發展帶來了哪些變化?

　　歐陽忠誠：2007年的成功上市，對于宇信易誠的發展具有裡程碑式的意義。可以說，上市為宇信易誠近幾年的快速發展，以及做大做強公司品牌奠定了基礎。首先公司在上市之後，獲得了充足的資金，并利用資金，通過研發、收購、整合等一系列措施基本完成了金融産品體系的規劃和建設，目前已經成為國内銀行業為數不多的能夠提供全線産品“一站式”服務的供應商;同時我們的服務體系也日益完善，近兩年公司在測試服務、運維服務方面也取得了較大的進展;應該說，這些年公司的發展也得益于客戶的認可和支持，近幾年公司客戶的範圍進一步擴大，能夠與更多優質客戶特别是區域性銀行和外資銀行建立了長期合作的戰略關系。

　　軟信：對于軟件企業而言，人才是最重要的核心競争力之一，宇信易誠是如何吸引并留住人才的?

　　歐陽忠誠：對于優秀的人才，宇信易誠一直以來都十分重視，而且，自公司成立以來，就一直堅持開放、公平的态度，不斷地吸引優秀的人才加盟公司。同時，對于人才的學習和成長，宇信易誠也建立了一整套的員工培養體系和發展規劃，通過宇信易誠項目管理學院和經營管理學院以及各種各樣的培訓課程;通過職級體系建設和核心人才發展規劃等為員工提供全方位、多通道的職業發展平台，并為不同人群量身打造專業的學習環境;建立具有吸引力的薪酬體系及福利保障體系;給予優秀人才以不斷提升和發展的機會，讓每個員工都能夠不斷的成長，實現員工與企業共成長。

　　軟信：最近幾年，宇信易誠進行了多次并購，那麼宇信易誠選擇并購對象的标準是什麼?

　　歐陽忠誠：并購确實是宇信易誠重要的發展方式之一，通過并購，宇信易誠的規模、産品線和市場份額，都實現了快速的增長。在銀行IT服務領域，宇信易誠的收購對象一般有兩類：一類是有非常良好的市場能力和關系、但缺乏整體的業務能力和資質的企業。另一類是那些在專業性、技術性方面非常突出，但是限于資金規模和管理能力，不能獨立做大的潛力企業。

　　軟信：接下來宇信易誠在戰略上有什麼新的規劃?

　　歐陽忠誠：首先，保持持續收入的同時，強化産品理念和體系，對整個産品體系重新認識和調整，提高現有産品的标準化程度，同時在現有每一條産品線上，利用新技術拓展新業務方向，開發出市場領先的下一代産品系列，進一步擴大我們的産品優勢，并且從客戶需求出發，在現有産品服務基礎上開發出更符合客戶需求的延伸産品。為此，公司專門成立了産品規劃委員會，對各條産品線進行梳理。公司同時加強渠道整合創新，實現銀行移動設備終端、服務終端、櫃員、呼叫中心、網銀等多種服務渠道的聯通整合，加大對移動金融的投入。

　　第二，以産品化的服務為目标，提高競争優勢，加強服務能力和客戶響應速度，加強運營體系建設，提升客戶服務水平，把長期的客戶服務工作做好做紮實。

　　軟信:在目前日趨激烈的市場競争下，宇信易誠如何保證企業有穩定的盈利?

　　歐陽忠誠：确實，基于國内現有的軟件産品和服務市場，軟件公司的規模效應非常有限，而随着企業的規模越來越大，我們必須要思考如何提高公司的盈利效率。一方面，在經營管理方面，需要不斷地改進并提升管理效率，降低企業的運營成本;另一方面，在盈利模式上我們要考慮如何利用自身的優勢，包括客戶關系以及軟件能力，創造更多的利潤。在過去的一年中，我們一直在探讨如何将我們的軟件整合到一些金融設備中，讓這些小産品獲得大應用，希望這些新業務能給公司帶來爆發性的增長。例如，在今年宇信易誠就通過收購，進入了金融硬件設備制造領域，希望能借此實現軟件和金融設備的整合，實現産品的增值。

　　軟信：很多國内方案商都在嘗試銀行高端業務咨詢，但似乎效果一直都不理想，原因是什麼?

　　歐陽忠誠：純高端咨詢業務，宇信易誠也嘗試過，但現在基本不再涉獵了。主要有兩個原因，一是客戶的信任度。國内大的銀行用戶，對于國内方案商的信任程度不高，他們更願意選擇國際廠商來為其提供咨詢業務;其二是國内IT方案商更擅長做實際的項目，而在咨詢的理論和方法上，還有所欠缺。目前，我們也有咨詢業務，但是和銷售、實施結合在一起，并不是單純的咨詢，而是為了能夠把用戶的項目做得更好。

　　軟信：如何看待未來幾年國内銀行方案商格局的發展?

　　歐陽忠誠：目前國内銀行業方案商的發展已經進入整合期，未來兩到三年，銀行業方案商将會呈現快速集中的趨勢。在這一輪集中過程中，規模、資本以及綜合實力将起到非常大的作用，因為無論是從銀行客戶，還是從新産品的研發創新、高端人才的吸引等方面考慮，都需要企業有足夠的實力和資金作為支撐。中小公司缺乏投入，機會會越來越少，最終的結果一定是被并購或被淘汰。